[II] Процессуальные уловки

[«Хороший мальчик ‑ плохой мальчик». ‒ Внезапное отсутствие полномочий на заключение контракта. ‒ Дополнительные требования в последний момент. ‒ Ранжирование повестки дня. ‒ Мимические уловки]

Такие уловки не нацелены прямо на личность контрагента. Они оказывают воздействие скорее на псевдопредметном уровне, используют форму шьноста, доверенности, повестки дня, время выступления, сроки и календарные планы, чтобы повлиять па ход переговоров и обессилить противника. Как в юридических, так и в политических разногласиях подобные уловки распространены повсеместно. Здесь выдвигаются требования предоставления доказательств и называются свидетели для того, чтобы затянуть процесс. Или достижение согласований затягивается до тех пор, пока сторона «ответчика» не останется в меньшинстве, поскольку многие из-за переутомления выбросили белый флаг и отправились отдыхать.

Медиативные переговоры тоже не являются исключением для применения таких уловок.

[1] «Хороший мальчик ‑ плохой мальчик»

Во многих семьях это выглядит примерно так: «Я бы тебе это разрешила, но ты же знаешь папу...» А в старых детективах часто сначала появляется злой полицейский, который допрашивает гангстера так жестко, как это допускает закон или еще жестче, а затем в дело вступает добрый полицейский: «Мне Вы можете все рассказать, а то если снова придет злой полицейский...» В ходе проведения переговоров так называемая стратегия «Good Boy ‑ Bad Воу» (хороший мальчик ‑ плохой мальчик) является излюбленным приемом. Эта стратегия хорошо знакома более чем 90% населения по американским детективным сериалам, а также из личного опыта. «Две души» Гете ‑ ах, в одной груди! ‑ распределяются при этом на двух человек. Особенно хитроумная форма этой стратегии состоит в том, чтобы с самоиронией посмеяться над группой собственных сотрудников. Желаемый эффект ‑ отделить «хороших парней» собственного отдела от «плохих парней» и причислить себя к «хорошим париям». В процессе переговоров стратегия «хороший мальчик ‑ плохой мальчик» выглядит приблизительно следующим образом:

Хороший Фликт и плохой Фликт из отдела Фликта находятся в процессе переговоров с Коном. Хороший Фликт проявляет себя с дружеской стороны, однако указывает на ненс- I товость и жесткость злобного Фликта. Для Кона важно достигнуть хорошего и прочного в долгосрочной перспективе договора. Далее, для Кона важно, чтобы переговоры о заключении договора не нарушались ненужными сериями уловок, а протекали эффективно и делалн возможным возникновение необходимого содружества.

Упражнение

Что Вы предпримете в качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, который должен вести медиативные переговоры между хорошим Фликтом, плохим Флик- том и Коном, чтобы сгладить и сразу же парализовать эту попытку применения нечестных уловок? При этом присутствуют оба, хороший Фликт и плохой Фликт.

Что Вы предпримете в роли Кона?

: Ваша задача состоит в том, чтобы создать такую структуру переговоров, которая имеет наибольшие шансы свестись в обозримом будущем к какому-то решению. Для этого снова требуется свести к минимуму комплексность, которая возникает из-за динамики стратегии «плохой мальчик ‑ хороший мальчик». Это происходит либо вследствие того, что Вы помогаете участникам найти общую линию, либо из-за того, что Вы ведете себя так, будто бы линия уже найдена.

Для начала Вы исходите из того, что речь идет не (только) о стратегии, а о том, что за обеими позициями стоят определенные ценности, которые необходимо принять во внимание, чтобы могло возникнуть хорошее решение. Уточните, необходимо ли присутствие всех участников для проведения этих переговоров. Спросите каждого относительно интересов и ценностей, стоящих за соответствующей позицией. Если оба будут открыты для этого, может получиться небольшой процесс медиации между «хорошим мальчиком» и «плохим мальчиком», пока интересы обоих не будут сбалансированы. Обратите внимание на то, чтобы оставаться беспристрастным и одинаково расположенным к обоим участникам. Может быть, будет целесообразно делегировать задачу выяснения вопроса «хороший Фликт ‑ плохой Фликт» самим участникам, если они обладают достаточной компетенцией в медиации ‑ или третьему лицу. После этого Вы можете продолжать переговоры. |, В противном случае отрабатывайте стратегию «плохой мальчик ‑ хороший маль- '( чик» как ситуацию с двумя людьми в одной лодке. Это значит, что Вы приписываете «хорошему мальчику» то, что сказал «плохой мальчик», и наоборот. В роли Кона Вы можете сделать то же самое: «Кто же теперь чей партнер? Могу ли я, независимо от того, что один из Вас говорит или делает, приписать это и другому?»

Такие вопросы просты и эффективны.

[2] Внезапное отсутствие полномочий на заключение контракта

Переговоры прошли успешно. Все участники довольны. Теперь речь идет о том, чтобы подписать соглашение. Вдруг Фликт вводит в игру более высокие авторитеты. Ои сообщает, что он маленький человек, эдакий мини-Фликт. Без согласия большого Фликта, макси-Фликта, он ничего не может подписать. Таким образом, он сводит па нет все достигнутые до сих пор договоренности.

А очень рад, что мы снова хорошо понимаем друг друга, по некоторое беспокойство мне доставляет вопрос, получим ли мы согласование от правления (моего начальника, Совета предприятия, служащего, проводящего анализ хозяйственной деятельности предприятия, и т. п.). Я проявил слишком много личной инициативы... К сожалению, я не уполномочен решать такие вопросы один».

Упражнение

Что Вы предпримете как руководитель в роли медиатора, чтобы сгладить и сразу же парализовать попытку применения этой уловки?

Что вы предпримете в роли Кона?

В обеих ролях ‑ как в качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, так и в качестве Кона, ‑ Вы посмотрите в совместно подписанное задание. Целесообразно задать вопрос о полномочиях на подписание заключительного соглашения в самом начале или во время обсуждения расширенного круга тем. Если Фликт сообщит, что из-за расширения круга обсуждаемых тем он должен еще раз проконсультироваться с кем-либо, как он только сейчас понял, то это, может быть, действительно соответствует истине. Тогда это представляет собой важное, заслуживающее внимания возражение; С другой стороны, существует большая опасность. Большинство партнеров по переговорам попадают в подобной ситуации в несбалансированное положение. В то время как «мини-Фликт» только что взял тайм-аут на обдумывание возможных изменений, пораженный Кон, со своей стороны, чувствует себя связанным уже, казалось бы, найденным решением. В борьбе win ‑ lose (выигрыш-проигрыш) у Фликта сейчас более выигрышная позиция ‑ осталось только еще разок повернуть в собственных интересах распределительный винт. Обычно после консультаций с «макси-Фликтом» он предлагает сокращения в свою пользу. Для того чтобы исключить такую ситуацию с самого начала, этот вопрос поднимает либо руководитель, выполняющий функцию медиатора, либо сам Кон: «Если Вы захотите что-то изменить, к этому надо подойти системно. Системный подход означает, что если меняется что-то одно, то может меняться все, Если Вы что-то меняете, может случиться так, что мы вновь должны будем начать переговоры с самого начала. Пожалуйста, подумайте об этом во время своих консультаций с "макси-Фликтом"». С другой стороны, конечно, важно учесть сомнения, которые возникли в последнюю секунду перед достижением соглашения, для того чтобы договор с удовольствием исполнялся всеми участниками и продолжительное время приносил им пользу. Вместе с тем, важно обратить внимание на то, чтобы всегда оставаться в сбалансированной позиции. Что имеет силу для одной стороны, должно всегда иметь силу и для другой стороны. Если у одной из сторон есть возможность вносить дополнительные предложения по изменениям, другая сторона должна иметь такое же право.

[3] Дополнительные требования в последний момент

Кон и Фликт только что заключили соглашение. Как Вы поступите, если сразу после заключения соглашения поступает еще одно дополнительное требование? И именно такое, которое уничтожит все преимущества Кона, а Фликт станет единственной выигравшей стороной.

Такое часто случается на переговорах с использованием стратегии win-lose (выигрыш-проигрыш). Этот прием используется для извлечения выгоды. Человеческое тело в порыве радости от удачно найденного решения обычно выделяет вещества ‑ гормоны счастья. В этот момент люди великодушны как никогда, словно они влюблены или узнали о крупном выигрыше в лотерею. Неврологические исследования показали, что в эти моменты в человеческом мозге зоны, которые ответственны за [1] страх, [2] память и [3] решение проблем, временно становятся менее активными. Строго говоря, этот прием относится как к управлению состоянием, так и к управлению структурой. Но пока состояние не оказывает отрицательного воздействия на Вас, пока Вы тщательно сохраняете структуру, обращайте больше внимания на структуру и наслаждайтесь решениями, которые Вы можете сформировать таким образом.

«Ах да, было бы хорошо, если бы Вы после этого соглашения подарили бы мне на следующий год... уже сейчас...»

Упражнение

Что Вы предпримете, чтобы сгладить и сразу же парализовать попытку использования этой уловки?

Что Вы предпримете в роли Кона?

В обеих ролях Вы знакомы с этой уловкой, поэтому она не сможет больше повлиять на Вас и навредить Вам. Еще перед подписанием Вы договариваетесь, что раунд переговоров завершается подписанием соглашения. Если Фликту, тем не менее, придет мысль о выдвижении еще одного «небольшого» дополнительного требования, пошутите относительно того, какие дополнительные требования Вы со своей стороны могли бы еще выдвинуть, чтобы дать понять: соглашения заключаются для того, чтобы их соблюдать [То есть главное: шутить не обязательно, а обязательно дать понять, что соглашение будет заключено только при согласованном балансе «брать/давать» и как только он нарушится, нарушатся и обязательства по заключению соглашения как такового].

Иначе, чем в медиативных переговорах с ясными рамочными соглашениями, обстоят дела при осуществлении покупок в магазинах. Многим продавцам, например, в магазинах аптечных товаров доставляет особую радость сделать клиенту для закрепления заключенного договора в качестве знака особого внимания еще небольшой подарок ‑ они готовят, тем самым, почву для очередной сделки. Миллиарды миниатюрных пробных изделий парфюмерии производятся исключительно для этой цели. Прежде, чем Вы присоединитесь к этому обычаю и медиативных переговорах, подумайте о том, как бы он мог повлиять на согласованный баланс «давать» и «брать». И соблюдайте совместно заключенное соглашение. Путем одностороннего изменения, все равно в каком направлении, Вы ослабляете узы, скрепляющие договор.

[4] Ранжирование повестки дня

Ранжирование повестки дня представляет собой технику win-lose (выигрыш-проигрыш), которую проводят «не открывая карт». Вместо того чтобы открыто обсудить самый болезненный вопрос с привлечением методов медиации, все [?♀] участники ведут себя сначала так, будто бы хотят что-то уточнить. Тогда минимум один участник следит за тем, чтобы не удалось своевременно обсудить все темы в необходимом объеме. Умело ведя беседу, этот человек пытается с помощью различных уловок, используя дефицит времени, провести собственную позицию и решение в собственных интересах. Если эта тактика используется во время проведения конференций, членских собраний каких-либо объединений или организаций, партийных съездов и заседаний, регулярно назначаемых на определенное, заранее предусмотренное время, то она оставляет у всех участников неприятный привкус, который напоминает о себе на следующих заседаниях и приводит к использованию других неприятных тактик, манипулированию и перекладыванию «с больной головы па здоровую».

Что Вы предпримете в том случае, если некоторые темы постоянно будут отодвигаться на задний план, а достижение согласия по первым вопросам настолько сократит бюджет времени, что Ваши шансы на соответствующую отработку последующих вопросов в рамках оставшегося в распоряжении времени существенно уменьшатся?

На повестке дня стоят два пункта. Важным для обеих сторон является согласованный во втором пункте вопрос; о том, как должны регулироваться в будущем распределение задач и исполнение обязанностей. По первому пункту повестки Фликт выдвигает один аргумент за другим. Кон знает, что если дело будет так продолжаться, при обсуждении второго пункта повестки они попадут в такой цейтнот, что соответствующее обсуждение едва ли будет возможным.

Упражнение

Что Вы предпримете, выступая в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора между Фликтом и Коном? Что Вы предпримете в роли Кона?

Как руководитель, выполняющий функцию медиатора, Вы с самого начала ставите четкие рамочные условия согласования. Хотят ли в действительности все участники проведения медиации? Согласны ли все участники с темами, которые следует обсудить? Являются ли все темы в списке общим делом? Насколько вероятной Вы считаете возможность достижения единства? […]

Если во время медиативных переговоров что-то меняется, проверьте, какие цели у и кто преследует. Какие страхи и кого могли бы заставить постоянно откладывать принятие решения? Какими могли бы быть другие сознательные причины переноса принятия решений? Будет ли действительно решена тема, отложенная на более поздний срок? Какие недостатки и для кого это могло бы иметь? Должны ли быть конкретизированы все темы из списка? Какое значение имеет для участников последовательность? Никакие альтернативы имеются у участников, если по отдельным темам не будет найдено решения? Может быть, существует предпочтительная альтернатива на случай, если отдельные темы не будут конкретизированы или разрешены? Для кого? Кто и в какой форме мог бы затронуть это? Какие из этих вопросов Вы могли бы задать как руководитель, выполняющий функцию медиатора, не наступая при этом конфликтующим сторонам на «больные мозоли»?

Если Вы выступаете в роли Кона, что Вы сможете изменить? Вы хотите продолжать разговор под этим углом зрения? Что могло бы быть в нем полезно, а что ‑ вредно? Что произойдет, если Вы прямо спросите: «Извините, может, я ошибаюсь, но, похоже, Вы вообще больше не хотите обсуждать второй пункт?» Вероятно, первый пункт действительно связан с множеством вопросов, очень важных для Вашего собеседника. Таким образом, Вы создаете атмосферу ясности, откровенности, а, в случае необходимости, и оставляете время для чего-то нового. […]

[5] Мимические уловки

Часто намного эффективней просто допустить изменение мимики лица, чем сказать: «Нет, это предложение мне вообще не нравится». Неопытные переговорщики часто затем быстро корректируют свои предложения в пользу оппонентов или бормочут извинения и пояснения, которые ослабляют их позицию в переговорах.

Упражнение

Что Вы предпримете в качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, если заметите такое использование мимики?

Учтите: то, что иногда кажется мимической уловкой, может также быть неосознанной реакцией.

Что Вы предпримете в роли Кона? Как медиатор, Вы научитесь со временем лучше различать управляемое и «естественное» выражение лица. Но эта способность сейчас Вам совсем не понадобится. Вы просто должны сделать две вещи:

1. Вы защищаете участников от непродуманных реакций на «акробатику» лица их оппонентов. Вы вмешиваетесь, прежде чем участники начнут делать уступки оппонентам. Вы следите за тем, чтобы [1] никому не делать упреков, что неизбежно привело бы к состоянию вины (см. выше). Никто не должен быть наказан за изменения выражения своего лица или другие действия, независимо от того, насколько намеренно это делается.

2. Вы уводите участников прочь от игры на понижение цен, которое должно быть достигнуто таким способом, и предлагаете им вместо этого подумать, какую информацию о фактах, затратах, расчетах экономической эффективности, сравнимых тарифах на рынке или о других данных они хотели бы привлечь в качестве справочного материала.

В роли Кона Вы на мгновение внутренне дистанцируетесь, а потом делаете то же самое.

Сконцентрируйтесь на «ЦДФ» (цифры, данные, факты). Вы опираетесь па то, что можно отследить. Может быть, Вы вспомните, что как-то давно в похожей ситуации действовали успешно, или подумаете, что бы Вы с удовольствием сделали. […]

Техника создания импульсов

В этом случае речь идет о том, чтобы помочь человеку сделать сначала лишь небольшой (пробный) шаг, сознавая, что тогда будет лете сделать второй, третий и четвертый шаги. В человеческой природе ‑ не размышлять постоянно о том, является ли однажды начатое нами таким же целесообразным в последующий период. Аристотель говорил: «Начало ‑ это уже половина целого». Рекламные почтовые открытки, на которых слово «Да» отмечено крестиком шесть раз подряд, а после следует квадратик для заказа, в котором надо поставить крестик, работают по этому принципу.

Этот эффект исследователи изучили в так называемом эксперименте с моющим средством. Речь шла о том, чтобы убедить домохозяек согласиться на двухчасовую инвентаризацию всех применяемых в их хозяйстве моющих средств ради пользы для окружающей среды. В первой группе приветливые люди звонили в дверь и объясняли, чего они хотят. Результат составил 22 процента согласившихся. Он увеличился во второй группе больше чем в два с половиной раза. Для этого исследователи поступили следующим образом: за 14 дней до того, как те же самые приветливые люди звонили в дверь домохозяйкам, кто-то звонил им по телефону и спрашивал о моющих средствах. При посещениях во второй группе интервьюеры упоминали, как полезен оказался ответ на заданный по телефону вопрос. У них, кстати, есть еще одна небольшая просьба, а именно инвентаризация моющих средств, используемых в домашнем хозяйстве... В итоге ‑ ошеломляющий успех. В конфликте данный метод ведения переговоров часто приводит к деструктивному закреплению. Первый негативный шаг стимулирует следующий. Было бы лучше использовать больше импульсов для трансформации деструктивных действий в конструктивные.

Упражнение

Каким образом Вы можете использовать эту технологию для успешного разрешения конфликтов? Какие риски могли бы здесь быть?

Наибольшая опасность, как при использовании любого приема и инструментов управления вообще, состоит в злоупотреблении. Если кого-то вынуждают к определенному поведению, и он замечает это только потом: «Ага, я этого вовсе не хотел», ‑ то часто наносится непоправимый вред доверию, которое можно восстановить только с очень большим трудом. После того как Вы таким образом дали небольшой импульс конструктивному решению конфликта, расспросите подробно своих сотрудников, является ли то, с чем они недавно познакомились, тем приемом, который они действительно сами хотят использовать, или еще чего- то не хватает, или они хотели бы еще что-то изменить. «Wat de Buer nich kennt, frette nich», ‑ говорят часто мои вестфальские родственники (чего крестьянин не знает, того он не ест). Техника создания импульсов позволяет участникам узнать и опробовать па низком уровне что-то новое, совершенно неведомое им до настоящего момента. Спросите, было ли это «вкусно» и понравилось ли им, прежде чем двигаться вперед. Таким образом Вы укрепите взаимное доверие.

Вообще, очень часто посылаются такие большие импульсы, что они бывают просто «несъедобны». Это происходит большей частью неосознанно. Кто-то делает однажды первый маленький шаг в негативном направлении. Поскольку он сам этого чаще всего не замечает и делает это несознательно, то следующее за этим деструктивное поведение другого воспринимается им как пусковой импульс. Поэтому возникает представление, которое знакомо спорщикам всего мира: «Но начал-то не я!» В своем восприятии они оказываются правы.

В качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, не позволяйте себе игнорировать первые, небольшие, вредные пусковые импульсы. Вы должны распознать их и выяснить, была ли желательна такая реакция. На их место поставьте первые небольшие, но полезные пусковые импульсы. Чем больше Вы будете поощрять понимание в отношении конструктивных форм поведения сотрудников между собой, тем успешней они смогут добиваться максимальных результатов в совместной работе.

Где еще можно действовать подобным образом: Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы при помощи небольших импульсов повсеместно стимулировать конструктивные процессы. Идя по коридору и встречая своих сотрудников, Вы своей манерой держаться посылаете положительные импульсы. В профессиональном разрешении конфликтов Вы разворачиваете движение по спирали вниз, и стимулируете движение вверх. После небольшой практики это окажется намного проще,

[7] Базарный торг

Одна из самых старых и известных техник манипуляций, используемых, чтобы сдвинуть соотношение цена ‑ услуга в пользу собственной выгоды в духе win-lose (выигрыш-проигрыш), заключается в том, что сначала выдвигается завышенное требование, которое можно постепенно снижать. К этой игре, безусловно, относится попытка создать впечатление, что услуга или товар действительно имеет эту завышенную стоимость. Особенно успешной является тактика, при которой шаги по скидке продолжают уменьшаться, а затем цена опять поднимается с замечанием: «Ну, нет, так низко я вовсе не хотел снижать цену. Да нет же, это просто сорвалось у меня с языка». Фликт назначает в качестве требования базарную цену, которая более чем вдвое превышает предполагаемую Коном. Если Кои согласится на игру, то Фликт поступит следующим образом: 100, 80,70, 65,70. Эти цифры могут отражать количество представленных к обработке документов, сроки разработки проекта или дополнительные работы, которые в случае успешного завершения должны быть оплачены.

Упражнение

Что Вы предпримете, чтобы сгладить и сразу же остановить эту попытку манипуляции с использованием уловки?

Что Вы предпримете в роли Кона?

Ваши действия в обеих ролях будут одинаковы. Вы удержите всех участников от вступления в базарный торг с использованием взятых с потолка цифр, прежде, чем первый вообще назовет какую-либо цифру. Обратите внимание на структуру медиации. Цифры, стоимость и соотношение «услуга за услугу» будут уточняться в третьей фазе медиации. Как руководитель в роли медиатора, Вы структурируете ситуацию. Вы следите за тем, чтобы неструктурированный торг без разумной основы не привел к вредному настроению win-lose (выигрыш-проигрыш). Выясните, какие критерии являются реалистичными, целесообразными, справедливыми и разумными и поэтому должны быть положены в основу? Если участники полагают, что таких критериев нет, примите это спокойно. Скажите: «Я верю, что до настоящего момента не было подходящих критериев. И вероятно, до настоящего момента они не были нужны. Однако если мы захотим их создать, то какую нагрузку они должны нести, чтобы Вы оба (сделайте небольшую паузу, посмотрите на обоих) могли с их помощью что-нибудь сделать?» Если отсутствуют идеи, привлеките параллельные примеры, создайте метафоры, используйте в случае необходимости другие техники креативности.

Внесите в свою «суфлерскую карточку», какие идеи особенно полезны Вам для того, чтобы, во-первых, не допустить базарного торга, во-вторых, свести первые признаки проявления такого торга к структуре медиации, в-третьих, найти приемлемые критерии.

[8] Двусмысленные сравнения

Это ‑ сравнения, которые искусно манипулируют неравноценными вещами, ставя их в определенные отношения друг с другом так, что теряется ощущение ценности, а что-то действительно важное для людей забывается.

У одного руководителя возник конфликт с сотрудником из-за непунктуальности послед- пего. Сегодня четверг. Руководитель обвиняет сотрудника в том, что он опоздал на работу в четвертый раз на этой неделе, н грозит «выкинуть» его с работы. Сотрудник защищается: «Когда я должен был появиться на свет, я опоздал больше чем на целую неделю, и моя мать меня не выкинула».

Упражнение

Что Вы предпримете, если в ход пойдут двусмысленные сравнения?

Приведите такие сравнения к структурированным рамкам. Спросите: «Если бы мы нашли решение, которое обладало бы качествами этого сравнения, что бы это дало Вам?» Выясните, какой интерес демонстрирует это сравнение. Проследите интерес дальше! Идет ли речь о том, ч тобы не «потерять свое лицо»? Предложите провести другие сравнения, которые не совсем подходят. Попросите участников определить, что конкретно не подходит в сравнениях. «Мне понадобилось много лет, чтобы за одну ночь стать знаменитым», ‑ стандартное выражение деятелей искусства. Лучшим идеям требовалось иногда множество ложных сравнении, чтобы вдруг стать вполне подходящими.

Запишите на своей «суфлерской карточке», какие идеи кажутся Вам полезными, и какие идеи Вы хотите опробовать.

[9] Техника извлечения кролика из шляпы

Техника извлечения кролика из шляпы представляет собой специальную форму базарного торга. Никому не нужен кролик в шляпе. Речь идет на самом деле даже не о кролике. Его достают из цилиндра для того, чтобы произвести ошеломляющее воздействие, ‑ и он исчезает, когда желаемое воздействие достигнуто.

Кон и Фликт спорят. Фликт внезапно требует предоставления служебного автомобиля. На самом деле Фликту вовсе не нужен никакой служебный автомобиль. Оп использует требование о предоставлении служебного автомобиля, которое он неожиданно предъявляет, как кролика из цилиндра, йдашлительно для улучшения своей позиции на переговорах. Позднее кролик должен исчезнуть и быть заменен другими требованиями. Это может быть власть или деньги, а может быть эквивалентная деньгам услуга или что-то другое.

Чем больше подобных кроликов достают из шляпы, тем больше признаний можно подтасовывать и обосновывать больше желаний с встречными требованиями. Поскольку при использовании техники извлечения кролика из шляпы исключительно из стратегических соображений выдвигаются требования конкретных предметов, которые вовсе не нужны манипулятору (о чем знает только ои сам), характер уловки в этом случае распознать сложнее, чем при требовании значительно завышенной суммы.

Упражнение

Что Вы предпримете как медиатор, если будет выказано желание удовлетворения конкретной ответной услуги?

Что Вы предпримете как руководитель, если у Вас возникнет впечатление, что от Вас требуют извлечь кролика из шляпы?

Вы реагируете так же, как на любой другой вид базарного торга. Вы используете структуру медиации в качестве четких рамок, чтобы не попасть в капкан уловок манипулятора. Баланс между услугой и встречной услугой должен, в общем, соблюдаться. При этом никакой роли не играют мнимые или действительные требования. В рамках второй фазы медиации, при выработке списка тем, есть время и пространство для того, чтобы выразить все требования и пожелания. Здесь могут быть зафиксированы все настоящие или воображаемые кролики. Выразить и записать ‑ это одно. А принять их в расчет ‑ это другое. Если последует аргумент: «Поскольку сейчас я уже отказался от служебного автомобиля (отпуска. кролика...), Вы должны тоже хоть раз пойти мне навстречу...» ‑ оставайтесь совершенно безщастным. Вы представляете себе, что здесь был бы медиатор и задавал бы вопросы о том, на какой основе следует вести переговоры. Тогда Вы противопоставили бы требованиям фактическое положение дел и даже, возможно, правовую ситуацию. Вместе выясните, какие требования и интересы действительно существуют, и какие справедливые границы ценностей могут быть действительными для всех. Они могут, например, ориентироваться на доходы или расходы, или на прибыль. Если Вы хоть однажды начнете поддаваться на игру с кроликом, эти волшебные твари начнут размножаться так быстро, что Вы и глазом моргнуть не успеете. Возникнет цепная реакция. Лучше позаботьтесь о привлечении справедливых, открытых, прозрачных основ. Запишите на своей «суфлерской карточке» самое важное для Вас, чтобы случайно не поддаться действию магии.

[10] «Перебрасывание кактуса»

Данный прием заключается в том, чтобы подкинуть другим людям собственные проблемы, которые, как колющие растения, мешают жить самим, и требовать, что6ы они придумали решение, не учитывая, что поиск решения никоим образом не входит в их компетенцию и что они не получают за это какой-либо компенсации. Часто это делается так естественно и с таким невинным выражением лица, что люди, которым брошена эта проблема, незамедлительно принимают ее как собственную, не замечая, что ими манипулируют. Под «перебрасыванием кактуса» имеются в виду не ситуации, в которых члены одной команды помогают друг другу вместе осилить трудную задачу, а попытка свалить собственную ответственность на другого.

Фликт сообщает, что он, к несчастью, может лишь частично обрабатывать свои документы- Он, правда, отвечает за сектор Р-Н, однако, под буквой р собраны такие сложные дела, что он, 1; великому сожалению, не сможет осилить всю программу целиком. 11 сотому этим должен заняться кто-нибудь другой. Он ведет себя так, будто перебрасывает кактус Кону.

Другой пример: «К сожалению, исходя из финансового положения, мы в состоянии уплатить только тысячу евро...» (Теперь у Вас возникла проблема ‑ решайте ее).

Упражнение

Что предпримете Вы в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора между Коном и Фликтом, чтобы конструктивно использовать это поведение для урегулирования конфликта? Подумайте: то, что выглядит, как сознательно используемый прием с «перебрасыванием кактуса», представляет собой не что иное, как долго отрабатываемую, часто вполне интернациональную стратегию решения задач.

Что Вы предпримете в роли Кона?

Компетенция является таким же важным критерием, как и все другие. Достаточно будет, если Вы парой суверенных вопросов вызовете в памяти собственные компетенции. Запишите идеи на свою «суфлерскую карточку».

[11] Утверждая стратегию win-win, ‑ - стремиться к стратегии win-lose

Некоторым людям нравится действовать так, будто они стремятся к стратегии win- win (выигрыш-выигрыш); но втайне следовать курсу win-lose (выигрыш-проигрыш). Они действуют так, будто заинтересованы в достижении консенсуса, но втайне работают над тем, чтобы уничтожить собеседника.

[Цель уловки] Это техника пустой болтовни. [1] С подобными речами выступают не для того, чтобы вместе с собеседником найти решение, а чтобы импонировать воображаемой публике. Истинный адресат всегда кто-то другой. [2] Излюбленной тактикой манипуляторов является также умение перегружать собеседника незнакомыми понятиями.

[Тактика уловки] В начале беседы Фликт поясняет совершенно знакомые иностранные слова подчеркнуто обстоятельно ‑ до тех пор, пока собеседник не говорит, что нет необходимости разъяснять значение профессиональных терминов. Он и так бы все понял. Именно этого Фликт и ждал. Как только было высказано возражение, Фликт, как искусный манипулятор, стал повышать степень сложности используемых иностранных слои. Теперь, чтобы не показывать своих слабых мест, оппонент во многих случаях молчит, понимая все меньше, и в худшем случае позволяет уговорить себя пойти на уступки в делах, которых он не понимает и не хочет делать.

Упражнение

Каким образом Вы используете такое поведение для конструктивного урегулирования конфликта? Учтите, то, что выглядит как сознательная вербальная манипуляция, может просто относиться к манере собеседника выражать свои мысли.

Что Вы предпримете в роли Кона?

[Ответная тактика] Здесь, так же, как и в предшествующих манипулятивных уловках, важен сам факт того, что в роли Кона Вы осознаете возникающее некомфортное состояние. Это осознание представляет собой первый шаг к изменению. Когда Вы слышите слова, которые звучат подобно пустой болтовне или становятся все сложнее, измените ситуацию можно быстрее! Попытайтесь выяснить, какие потребности стоят за такой стратегией: Является ли это лишь неуверенностью самого Фликта? Может, он просто подражает спорам из кинофильмов, телевидения, семьи или фирмы, поскольку думает, что споры должны выглядеть именно так? Вел ли он споры в прошлом именно таким образом, не замечая, что существуют возможности лучше? Может быть, раньше он добивался успеха в споре, используя этот метод? Если он действительно хочет перехитрить Вас с помощью манипуляций, то за этим неизбежно стоит, по крайней мере в данный момент, идея, что обманутый партнер был бы хорошим партнером. Поскольку Вы знаете, что, как правило, верно противоположное, вежливо продемонстрируйте, насколько бессмысленна попытка перехитрить Вас с помощью манипуляций – если только это действительно манипуляция. Выберите путь, чтобы вести себя в одинаковой степени уважительно и внимательно по отношению к самому себе и к своему партнеру по переговорам, сохраняя свое лицо и позволяя ему сохранить свое. Без упрека спросите о словах, которые Вы не понимаете. Никто не виноват в том, что у людей разный словарный запас. Ни знание иностранных слов, ни их незнание не является предосудительным. Не является предосудительным также и то, что Ваш оппонент стремится выглядеть «хорошо» в глазах воображаемой публики, ‑ хотя бы для себя самого. Отнеситесь с пониманием к тому, что Ваш собеседник выбирает неоптимальные пути, пока не поймет, как можно профессионально разрешать конфликты с результатом win-win (выигрыш-выигрыш). Естественно, Вы сами можете начать бросаться иностранными словами или наполнять свою речь пустыми разглагольствованиями. [☺] Вы можете показать силу или слабость, действовать стратегически или тактически. Вы можете задавать вопросы в стиле инспектора Коломбо или Шерлока Холмса.

Резюме

Хорошие руководители защищают себя и своих сотрудников от неблагоприятного воздействия всяких манипулятивных уловок. Поскольку все, что выглядит как уловка, может быть простой глупостью, слепым подражанием, случайностью или чем-то совершенно иным, не стоит вначале задумываться о стоящих за этим намерениях. Ограничьтесь тем, чтобы защитить занятия по медиации от неблагоприятных воздействий, притом надежно защитить. Итак, действуйте последовательно и профессионально как в сфере управления состоянием, так и в сфере структурного менеджмента, с помощью инструментов медиативной компетенции.

Если у Вас возникает подозрение о наличии у какого-либо участника «задней мысли» с манипулятивными уловками, это может быть связано с Вашим оппонентом. Будьте осторожны с этими подозрениями. Часто подозрения в наличии манипулятивных уловок представляют собой отражение собственных непережитых фантазий и страхов. Представьте себе, что здесь присутствовал бы медиатор, который помогал бы Вам, мысленно войдите в роль медиатора, а потом вернитесь на свою позицию:

• Что необходимо обоим участникам, чтобы то, что, возможно, выглядит как уловка – и, вероятно, даже задумывалось как уловка - трансформировать ко всеобщему удовольствию?

• Существует ли что-то лучше, нежели упрекать партнера в попытке использования манипуляций? Какие меры, создающие атмосферу доверия, приходят Вам в голову?

• Каким образом Вы можете оказать должное уважение партнеру по переговорам и одновременно заставить его задуматься? Каким образом Вы можете установить границы и позаботиться о ясности?

• Каким образом, задавая вопросы и отражая слова своего оппонента, Вы можете возвращать их назад, не навредив при этом самому себе непродуманными высказываниями?

Передайте своему партнеру по переговорам информацию, которая ему необходима, чтобы иметь возможность вместе найти новые решения. Если Вы его очень цените, подарите или порекомендуйте ему эту книгу. Благоприятным для всех участников было бы умение реагировать максимально гибко. Некоторых собеседников Вам удастся лучше всего поймать на предметном уровне, задавая предметные вопросы относительно содержательной стороны. До других Вы доберетесь, следя за порядком на структурном уровне. На уровне отношений Вы должны быть особенно осторожны: потерянное лицо и надломленные отношения нуждаются во времени и заботе, чтобы снова прийти в нормальное состояние. Предоставьте партнерам по переговорам достаточно свободы для проявления креативности. Если Вы почувствуете некоторый дискомфорт, будьте внимательны. Вы знаете, что человеческая интуиция ‑ очень ценное качество. Используйте свою интуицию конструктивно. Если люди интуитивно испытывают чувство дискомфорта от того, что другой говорит или делает, это не всегда связано с тем, что другой хочет реализовать свое манипулятивное поведение. Если подозрение является отражением собственных опасений, защитите себя с помощью данных в этой главе, так Вы конструктивно преобразуете предполагаемое деструктивное поведение, сохранив при этом лицо. Для общей пользы ‑ и значит, для своей собственной.