5.4. Стимулювання збуту банківських продуктів

Стимулювання збуту є необхідним і обов'язковим доповненням до таких складових успішної реалізації банківських послуг, як відбір сегменту ринку, розробка продукту і встановлення обґрунтованої ціни. Стимулювання збуту призначене для посилення реакції клієнтів, що цікавлять банк, на пропозицію послуг, які банк прагнути реалізувати.

Можна виділити дві системи стимулювання збуту, що становлять:

1. Стимулювання споживачів банківських послуг до придбання останніх саме в даному банку.

2. Зацікавленість працівників банку в максимальному об'ємі реалізації послуг клієнтам.

Якщо недостатньо опрацьовані потреби клієнтів і якщо послуги, пропоновані банком, не повністю відповідають цим потребам, то ніяка система збуту, скільки б грошей в неї не вкладалося, не забезпечить достатнього попиту на послуги і, отже, достатнього доходу банку. Система збуту - одна з складових маркетингу, і завдання полягає в тому, щоб за рахунок правильної організації збуту банк міг отримати певні переваги перед своїми конкурентами.

Розглянемо розроблені на сьогоднішній день способи по стимулюванню збуту банківських послуг. До цих способів належать:

1. Надання клієнтові можливості протягом деякого часу безкоштовно користуватися банківськими послугами або з деякою знижкою в ціні.

Сьогодні багато банків, наприклад, відмовляються від стягування плати за розрахунково-касове обслуговування клієнтів, хоча дана послуга не обходиться банку безкоштовно.

За рахунок цього банк отримує можливість привернути більше число клієнтів і, відповідно, додаткові ресурси.

2. Поєднання платних і безкоштовних послуг. Наприклад, клієнт оплачує банку ціну розрахунково-касового обслуговування, але отримує безкоштовне консультування, необхідну інформацію, пільги в ціні при придбанні інших банківських послуг.

3. Пільгове надання клієнтам банку небанківських продуктів. Наприклад, погашення депозитів товарами із знижкою в ціні, різні цільові внески, наприклад, на забезпечення літнього відпочинку, коли банк бере на себе зобов'язання організації придбання путівок своїм вкладникам і відшкодування транспортних витрат.

4. Проведення лотерей серед вкладників банку з можливістю виграшу додаткової суми грошей або інших призів.

5. Реклама банку і його послуг.

Наявність у потенційного споживача повної і доступної інформації про банк і пропоновані ним послуги є важливим способом стимулювання збуту. Така інформація повинна розкривати, що отримують від банку його клієнти, економічні, соціальні, національні і інші особливості банку. Реклама повинна вирішувати наступні задачі:

• затвердження серед споживачів банківських послуг образу банку як стабільного і надійного партнера своїх клієнтів;

• ознайомлення споживачів з особливостями деяких банківських продуктів і порядком їх надання;

- ознайомлення з перевагами продуктів банку і додатковими можливостями клієнтів, пов'язаними з придбанням окремих продуктів;

• підтримка обізнаності клієнтів і потенційних споживачів про банк, його діяльність і пропоновані продукти (як традиційні, так і нові).

У організації рекламної кампанії важливий правильний вибір засобів розповсюдження інформації про банк і його продукти. Можна запропонувати наступну схему розповсюдження інформації про банк і його продукти:

1. Складання календаря подачі інформації про банк і його продукти.

2. Вибирання засобів контакту з аудиторією і часу, протягом якого ці засоби використовуватимуться.

Складання такого календаря, що виключить нав'язливість реклами, що негативно діє на споживача.

Важливим елементом рекламної кампанії є складання тексту рекламного оголошення про банківські продукти.

Текст звернення повинен бути гранично стислим. По-перше, коротке повідомлення легше запам'ятати тим, кому воно адресоване і по-друге, зайві секунди ефірного часу або зайві друкарські знаки в газеті - це додаткові витрати. Причому витрати невиправдані, оскільки ефект від грамотно побудованого тридцяти секундного ролика може перевершувати ефект непрофесійне створеного хвилинного ролика.

Для того, щоб не допустити ситуації, коли привернуті рекламою споживачі банківських продуктів при особистому зверненні в банк не можуть отримати додаткової інформації про його діяльність, необхідна розробка системи зв'язків з громадськістю і системи особистих контактів із споживачами.

3. Система зв'язків з громадськістю включає організацію роботи серед потенційних клієнтів банку, а також з державними і суспільними органами. Мета - формування відношення до банку серед громадськості як до інституту, що працює в цілях поліпшення положення не тільки окремих суб'єктів економічних відносин, але і економічної системи в цілому. Спрямованість банку на рішення, наприклад, регіональних проблем, створює сприятливу громадську думку і стимулює встановлення хороших відносин з владними структурами.

4. Особисті контакти із споживачем.

Повна інформація про пропоновані банком продукти не може донести споживачеві за декілька секунд рекламного повідомлення, переданого в засобах масової інформації. Основну роль тут повинні грати працівники банку, які зобов'язані проводити постійну роз'яснювальну роботу з клієнтурою. У разі, коли особистий контакт з кожним клієнтом складний, можливо застосовувати такі форми контакту з аудиторією, як дні відкритих дверей, де клієнт може отримати всю інформацію, що цікавить його, і необхідні роз'яснення. Можливий варіант розсилки клієнтам пам'яток з детальним і доступним описом пропонованих банком продуктів.

Всі дані заходи проводяться з метою збільшення збуту банківській продукції, тому важливий аналіз результатів дії на споживачів окремих збутових прийомів з урахуванням витрат, понесених банком на здійснення даного прийому. Важливо з'ясувати, як відреагувала аудиторія на той або інший стимул, як у зв'язку з цим стимулом зросли реалізація і витрати банку. Візьмемо, наприклад, рекламу.

Витрати на рекламу відносяться до витрат загально банківських і розподіляються між різними підрозділами. Це положення залишається в силі, якщо йдеться про рекламу банку в цілому як єдиного і цілісного інституту. Проте якщо йдеться про рекламу конкретного банківського продукту, реалізацією якого зайнятий конкретний підрозділ, то справедливим буде віднесення на витрати даного підрозділу витрат, пов'язаних з рекламою його продукту.

Тому пропонується розглядати ефективність реклами з двох точок зору:

1. Ефективність реклами банку в цілому, що виражається в збільшенні реалізації по тих видах продуктів, які не рекламувалися окремо.

2. Ефективність реклами окремих продуктів (наприклад, певних видів внесків) банку, що виражається в зростанні реалізації даних продуктів.

Для оцінки ефективності дії на споживача різних способів розповсюдження реклами новим клієнтам банку пропонується до заповнення анкета наступного змісту: Ви дізналися про діяльність банку і його послуги:

а) з рекламного повідомлення по телебаченню;

б) з рекламного повідомлення по радіо;

в) з рекламного повідомлення в газеті;

в) отримавши додому пам'ятку з описом пропонованих послуг;

г) від колег, знайомих і т.д.

За даними цієї анкети можна визначити, яке з джерел розповсюдження інформації є найбільш дієвим.

Далі для визначення ефективності рекламної компанії банку в цілому необхідно зіставити дані до і після проведення рекламної компанії за наступними показниками:

• середні залишки на розрахункових і поточних рахунках клієнтів;

• дохід від розрахунково-касового обслуговування;

• середній об'єм реалізації боргових цінних паперів банку;

• середній об'єм внесків громадян;

• середній об'єм депозитів підприємств і організацій;

• дохід від активних операцій, пов'язаний із збільшенням ресурсної бази банку;

- дохід від іншої реалізацій, пов'язаний із збільшенням числа клієнтів.

Всі ці показники вибрані виходячи з того, що, як правило, банк наперед має заявки від своїх клієнтів на вільні грошові кошти і повинен вирішити задачу по їх залученню. Завдання банку полягає в тому, щоб привернути ресурси необхідної терміновості і в необхідному об'ємі. Рекламна кампанія, як правило, проводиться для того, щоб привернути нові внески (термінові і до запитання) для забезпечення можливості здійснювати активні операції, а також нових вкладників, для забезпечення можливості реалізувати інші банківські продукти.

Розглянемо приклад оцінки ефективності реклами банку і окремих його продуктів. У цьому нам допоможе система бюджетування діяльності підрозділів банку. Спираючись на дану систему, ми зможемо визначити, які додаткові доходи були отримані підрозділами банку від проведених ними витрат на рекламу.

Витрати на рекламу в банку за півроку склали - 60 тис. грн. (6% суми всіх витрат по банку).

Проведене анкетування показало, що 50% нових вкладників і кредиторів банку здійснили свої вкладення завдяки почутій рекламі. При цьому середній розмір залишків на клієнтських рахунках за півроку збільшився (з коректуванням на рівень інфляції) приблизно на 3%, депозитів підприємств - на 10%, внесків громадян - на 17%, проданих боргових цінних паперів банку - на 4,5%, привернутих міжбанківських кредитів - на 15% .

Порівняльна таблиця об'ємів залучення і розміщення ресурсів до і після залучення нових вкладників.

Таблиця 5.4.1

Об'єми залучення і розміщення ресурсів до і після залучення нових вкладників (тис. грн.)

Управління	Об'єм пасивів до залучення нових вкладників	Об'єм пасивів після їх залучення	Різниця
розрахунково-касового обслуговування	87197	89819	2622
депозитних операцій	3027	3389	362
депозитів	2173	2390	217
внесків	854	999	145
цінних паперів	26792	27998	1206
міжбанківських операцій	71250	81937	10687

За цими даними визначаємо напрями і суми внутрішньобанківських грошових потоків і розміри внутрішньобанківських платежів за ресурси. Управління розрахунковий-касового обслуговування надало додатково управлінню позикових операцій - 2622 тис. грн. На цій підставі по формулі:

СВР – ВЗР * V, де

СВР - Середня вартість ресурсів на міжбанківському ринку (у нашому прикладі 13%);

ВЗР - Вартість залучення ресурсів управління розрахунково - касового обслуговування (у нашому прикладі 4%);

V - Обсяг залучення ресурсів управління розрахунково-касового обслуговування

Визначаємо додаткову суму доходів управління розрахунково-касового обслуговування:

((13% - 4%) х 2622 х 180 / 360) /100 = 118 тис. грн.

Аналогічно по управлінню депозитних операцій. Середня ставка по залученню даним управлінням ресурсів складає 10% річних.

Звідси: ((13%-10%) х 362 х 180 / 360) / 100 = 5,4 тис. грн.

Управління позикових операцій, у свою чергу, забезпечуючи розміщення ресурсів в середньому під 15,5% річних, забезпечило собі додатковий дохід в розмірі (2622 х 0,155/2) -118 = 85,2 тис. грн.

(362 х 0,155/2) -5,4 = 22,6 тис. грн.

Управління цінних паперів реалізує емітовані банком цінні папери із зобов'язанням виплати близько 9% річних. Придбані цінні папери приносять близько 10,5% річних. Виходячи з цього, додатковий процентний дохід складе: (1206 х 0,105) / 2-(1206 х 0,09) / 2 = 9 тис. грн.

Аналогічно по операціях з міжбанківськими кредитами, здійснюваними управлінням міжбанківських операцій:

(10687 х 0,144/2)-(10687 х 0,125/2) = 101,5 тис. грн.

Вище ми відзначили, що 50% всіх нових вкладників і кредиторів банку здійснили свої вкладення завдяки рекламній кампанії банку. Тому можна вважати, що 50% додатково отриманих ресурсів акумульовано завдяки рекламі. Звідси і половина доходів, отриманих від розміщення додатково отриманих ресурсів, може характеризувати ефективність реклами.

Доходи:

• управління розрахунковий-касового обслуговування –118 / 2 = 59 тис. грн.;

• управління депозитних операцій – 5,4 / 2 = 2,7 тис. грн.;

• управління позикових операцій - (85,2+22,6) / 2 = 53,9 тис. грн.;

• управління цінних паперів – 9 / 2 = 4.5 тис. грн.;

• управління міжбанківських операцій – 101,5 / 2 = 50,75 тис. грн. ;

Разом додаткові доходи управлінь – 170,9 тис. грн.

Розподілимо витрати на рекламу між управліннями пропорційно отриманому ними доходу від реклами.

Витрати:

- управління розрахунково-касового обслуговування =(59 / 170,9) х 600 = 20,7 тис. грн.;

- управління депозитних операцій -( 2,7 / 170,9) х 60 = 0,95 тис. грн.;

- управління позикових операцій - (53,9 / 170,9) х 60 =18,9 тис. грн. ;

- управління цінних паперів -(4.5/170,9) х 60 = 1,6 тис. грн. ;

- управління міжбанківських операцій - (50,75 / 170,9) х 60 = 17,8 тис. грн.

Разом прибуток підрозділів – 59,95 тис. грн.

У нашому прикладі реклама принесла прибуток у розмірі вкладених в неї коштів.

Важливим елементом в системі стимулювання збуту продуктів банку є особиста зацікавленість його працівників в максимізації об'єму реалізації.

Розуміння службовцями банку своєї ролі - ролі продавців банківських продуктів і відношення службовців до своїх обов'язків, визначає, зрештою, успіх банку.

Дохід і прибуток банку складається з доходів і прибутку, отриманих окремими банківськими підрозділами. Але доходи, отримані підрозділами, є результатом діяльності співробітників даних підрозділів. Тому від внеску (у діяльність окремого підрозділу і банку в цілому) кожного конкретного працівника, залежить ефективність функціонування банку.

Система бюджетування дозволяє визначити внесок кожного підрозділу в результат діяльності банку.

Система матеріального заохочення повинна будуватися на підставі визначення внеску кожного працівника в результат роботи підрозділу. Пряма залежність доходів працівника будь-якого з функціональних підрозділів банку від доходів даного підрозділу є головним стимулюючим чинником прагнення банківського службовця до максимізації здійснюваних ним продажів банківських продуктів.

Що стосується працівників штабних підрозділів, то розмір їх доходів не може бути визначений, виходячи з кількості реалізованих ними банківських продуктів. Штабні підрозділи не займаються реалізацією і не мають власного прибутку (вони є центрами витрат). Проте відсутність фактично зароблених грошей підрозділами, що виконують штабні функції, ще не говорить про те, що їх діяльність є, з погляду банку, «непродуктивною». Коли йдеться про штабні підрозділи, слід говорити про ті додаткові витрати і можливі втрати, які могли б виникнути у банку у разі відсутності даних підрозділів.

Ці додаткові витрати і втрати можуть бути визначені з достатньою точністю і в грошовому виразі.

Заощаджені витрати і втрати можна визначити як фактичний і реальний заробіток штабних підрозділів. І цей заробіток штабних підрозділів також може бути віднесений на діяльність конкретних виконавців.

Наприклад, діяльність управління автоматизації дозволяє заощадити витрати часу на обробку платіжних документів і підготовку звітних форм.

За відсутності цього управління у банку виникли б незаплановані витрати, пов'язані з оплатою додаткового робочого часу працівників бухгалтерії і управління розрахунково-касового обслуговування. Крім того, відсутність оперативності в обробці документів може привести до втрати банком своїх клієнтів, а це вже втрати, пов'язані із зменшенням ресурсної бази.

Діяльність аналітичних служб дозволяє банку виявляти слабкі місця в роботі і приймати оперативні заходи по недопущенню втрат.

Наприклад, якщо аналіз показує стабільне зниження (протягом деякого часу) прибутковості окремих операцій, банк отримує пряму вигоду від зміни структури активів. Відсутність подібного аналізу привела б до втрат, пов'язаних з неоптимальним розміщенням ресурсів.

Маркетингова служба хоч і не займається безпосередньою реалізацією банківських продуктів, але забезпечує приток нових покупців і запобігає втраті старих клієнтів, допомагаючи, таким чином, зростанню реалізації.

Іншими словами, корисність діяльності кожного штабного підрозділу може бути оцінена в грошовому виразі, а отже, грошову оцінку може отримати і внесок конкретного працівника в "прихований дохід", принесений штабним підрозділом.

Крім того, важливе значення при матеріальному заохоченні працівників штабних підрозділів мають якісні показники роботи співробітників. Для якісної оцінки діяльності працівника можуть бути використані показники:

I. Стиль роботи.

1. Внесок у діяльність:

- свого підрозділу;

- інших підрозділів;

- банка в цілому.

2. Уміння:

- визначити і здійснити дії, що приносять найбільшу вигоду організації:

- уміння визначити можливості, що несуть додаткові вигоди, пояснити іншим їх вигоду і упровадити в діяльність підрозділу і організації в цілому.

3. Підвищення освітнього рівня і придбання нових навиків:

- прагнення до підвищення рівня знань і навиків;

- допомога іншим в придбанні нових знань;

- участь в створенні обстановки, сприяючої професійному розвитку співробітників свого підрозділу, інших підрозділів і організації в цілому.

4. Ініціатива:

- уміння вникати в роботу і вносити пропозиції по її поліпшенню.

5. Відвертість:

- участь в створенні усередині колективу мікроклімату, заснованого на довірі і взаєморозумінні.

6. Ентузіазм:

- позитивний настрій;

- стимулювання і підтримка ентузіазму і енергійної роботи в підрозділі і організації в цілому.

7. Уміння працювати в команді:

- внесок в успіхи і невдачі підрозділу;

- допомога іншим працівникам в збільшенні їх внеску в роботу підрозділу;

- уміння порозумітися з колегами.

ІІ. Індивідуальні навики.

8. Концептуальне мислення:

- уміння швидко зрозуміти поставлене завдання, зібрати потрібну інформацію;

- уміння наочне пояснити завдання іншим.

9. Творчість:

- здатність генерувати ідеї, знаходити нові нестандартні шляхи рішення поставлених задач.

10. Стійкість:

- уміння протистояти неправильним рішенням, ведучим до відходу назад;

- уміння відстоювати свою точку зору, пояснюючи іншим неправильність їх рішень.

11. Уміння пояснити свої ідеї іншим і допомогти їм правильно формулювати думки.

12. Уміння вести діалог, слухати співбесідника.

13.Уміння повністю використовувати свої можливості, знання і навики при рішенні поставлених задач.

III. Ділові якості.

14. Уміння правильно оцінити свої досягнення і досягнення інших.

15. Наявність аналітичних здібностей і уміння планувати свою діяльність

16. Уміння зрозуміти запити клієнтів і надати їм необхідну допомогу.

17. Уміння встановлювати контакти з іншими організаціями.

18. Дотримання законів і інструкцій в роботі.

19. Уміння управляти людьми.

20. Уміння досягати високих результатів при мінімальних витратах.

Оплата праці працівників функціональних управлінь повинна складатися з фіксованої і преміальної виплат.

Фіксована оплата виражає грошову оцінку кваліфікації працівника. Оцінку тих знань, умінь і навиків, які необхідні для роботи на певній ділянці в банку.

Преміальна оплата пов'язана з об'ємом реалізованих працівником продуктів або доходом, отриманим від його діяльності (частина банківських продуктів може надаватися клієнтам безкоштовно).

Можливий наступний варіант встановлення суми виплат конкретному працівникові банку:

1. Фіксована заробітна плата.

2. Доплата за якісні показники.

3. Премія за відмінну роботу.

Фіксована заробітна плата встановлюється правлінням за узгодженням з радою банку.

До якісних показників роботи розрахункового управління може відноситися:

а) кількість обслуговуваних працівником клієнтських рахунків;

б) кількість оброблених документів;

в) кількість наданих клієнтам платних послуг.

При досягненні працівником певного рівня по кожному з вказаних показників йому надається деяка кількість балів. Сума балів за всіма показниками є підставою для здійснення доплат і премій даному працівникові.

Таблиця 5.4.2

Приклад бальної шкали для оцінки результатів роботи співробітника банку

Кількість обслуговуваних рахунків	Бал		Кількість оброблених документів (за місяць)		Бал		Кількість платних консультацій (за місяць)			Бал
10 - 15	1		500-1000		1		10 - 15			1
16 - 20	2		1001-1200		2		16 - 20			2
21 - 30	3		1201-1400		3		21 - 25			3
більше 30	5		більше 1400		5		більше 25			5
Працівник					1		2	3		4
Кількість обслуговуваних рахунків					26		35	12		20
Кількість оброблених документів (за місяць)					1232		1518	814		1056
Кількість платних консультацій (за місяць)					12		10	13		17
На підставі цих даних визначаємо загальну суму балів, набраних кожним з чотирьох працівників
Працівник		1		2		3			4
Кількість обслуговуваних рахунків		3 бали		5 балів		1 бал			2 бали
Кількість оброблених документів (за місяць)		3 бали		5 балів		1 бал			2 бали
Кількість платних консультацій (за місяць)		1 бал		1 бал		1 бал			2 бали
Разом		7 балів		11 балів		3 бали			6 балів

Доплата за якісні показники здійснюється у відсотках від фіксованої заробітної плати.

Діяльність кредитних працівників, напевно, не може бути оцінена виключно на підставі доходу, принесеного банку. Це в першу чергу пояснюється різними сумами позик, що видаються банком своїм клієнтам. Так, наприклад, процентний дохід по позиці в 100 мільйонів буде більший ніж по позиці в 1 мільйон, тоді як операції, що виконуються кредитним працівником по веденню позикових рахунків, контролю цільового використання, розрахунку місячних відсотків і т.д., вимагають однакових витрат незалежно від суми позики. Представляється, що тут доцільно застосовувати оцінку ряду якісних показників в балах.

До якісних показників роботи кредитного відділу можна віднести:

1. Кількість позикових рахунків, що обслуговуються працівником.

2. Своєчасність погашення відсотків і суми кредиту позичальником.

3. .Правильність і своєчасність оформлення кредитних справ.

4..Уміння кваліфіковано визначити кредитоспроможність позичальника.

5. Уміння налагодити довірчі відносини з клієнтом.

6. Уміння надати необхідну допомогу клієнтові.

7.Уміння визначити ризик передбачуваної кредитної операції.

При оцінці роботи банківського службовця за рік або інший тривалий період часу можливо використовувати форму, вживану американськими банками.

РОЗДІЛ 1 - Перелік основних напрямів роботи співробітника і його посадових обов'язків. Оцінка їх виконання за період. Коли можливо включається оцінка кількості і якості виконаної роботи. Описується і оцінюється діяльність по кожній з цілей або посадових обов'язків.

РОЗДІЛ 2 - Оцінка показників роботи службовця за шкалою:

5 - Показники постійно перевищували очікування - результати працівника постійно перевищували очікування і вимоги, були зразком для наслідування, працівник був прикладом для інших.

4 - Показники час від часу перевершували очікування - діяльність працівника постійно відповідала очікуванням і вимогам і іноді перевершувала їх, працівник показував дійсне старання і компетентність в своїй області.

3 - Показники відповідали очікуванням - діяльність працівника повністю відповідала вимогам і очікуванням, він заслужив репутацію хорошого виконавця в даній області.

2 - Показники були нижчі за очікування - діяльність працівника не завжди відповідала очікуванням і вимогам, йому необхідно поліпшити свою роботу в даній області, щоб повністю відповідати вимогам.

1 - Показники були неприпустимими - діяльність працівника не відповідала очікуванням і вимогам, він демонстрував слабкість або нездатність працювати в даній області, необхідні термінові і істотні поліпшення в роботі.

Показники, по яких проводиться бальна оцінка діяльності співробітника банку.

Напрями роботи:

1.Робота з клієнтом.

Визначення потреб клієнта, надання необхідних послуг, забезпечення повного задоволення запитів клієнта, боротьба за збереження клієнтського бізнесу і сумісний розвиток.

2. Проникливість.

Ухвалення правильних рішень, переконаність, уміння залучити інших, уміння визначити ділові перспективи.

3. Вплив результатів роботи співробітника на рішення задач, що стоять перед банком.

4. Лідерство, уміння витримувати напрям, сміливість, уміння створити мотивацію для інших, щирість, наставництво і допомогу іншим працівникам, особистий приклад.

5. Уміння працювати в команді, уміння правильно побудувати відносини в колективі, створити командний дух, здатність керувати різними людьми, уміння вирішувати конфліктні ситуації.

6. Комунікабельність, уміння створити довірчі відносини, уміння слухати, мистецтво говорити і писати.

7. Ініціативність, особисті стимули, демонстрована обов'язковість

8. Професійні знання, розуміння технічних елементів роботи, знання суміжних професій.

РОЗДІЛ 3. Короткий виклад напрямів роботи - описується виконана робота за показниками розділу 2 і як вони сприяли досягненню результатів, описаних в розділі 1.

РОЗДІЛ 4. Коментарі працівника. Працівник коментує результати оцінки своєї діяльності і указує, що йому необхідно від менеджерів, щоб працювати ефективніше.

План розвитку. Визначаються напрями роботи, встановлюються цілі і плани дій по поліпшенню роботи.

РОЗДІЛ 5. Цілі або напрями розвитку. План дій. Термін виконання.

Дана форма складається на підставі обговорення менеджером і працівником наступних питань:

ПРАЦІВНИК:

1. Які довгострокові інтереси і цілі в кар'єрі переслідуються.

2. Яких навичок хотілося б набути розвинути або використовувати більш повно.

3.Які можливості кар'єри вас цікавлять.

МЕНЕДЖЕР:

1. Сприйняття довгострокового потенціалу працівника і його можливої кар'єри.

2. Виходячи розуміння довгострокових цілей і інтересів працівника, якою повинна бути діяльність по його професійному вдосконаленню, щоб допомогти йому досягти його цілей, і щоб ця діяльність відповідала б його інтересам і розкривала б його потенціал.

Особливе місце в системі стимулювання займає матеріальну винагороду керівного складу банку. Матеріальне стимулювання керівництва банку повинне забезпечувати:

1. Збереження хороших управлінців.

2. Підвищення ефективності фінансових вкладень:

а) збільшення об'єму активів, що приносять дохід;

б) скорочення малоефективних вкладень.

Як показник ефективності роботи керівництва банку в зарубіжній практиці використовується показник «економічна додана вартість». Додана вартість - основа для стимулювання винагороди адміністрації - фокусує увагу управління на критичних проблемах розміщення і управління капіталом, що є основним завданням сучасних фінансів. Поняття економічної доданої вартості важливе тому, що воно спонукає при управлінні до пошуку прибуткового зростання. ЕДВ визначається так:

ЕДВ = (Відсоток доходу на капітал - Норма відсотка на капітал, що акумулюється) х Середній сукупний капітал [239, с.70].

Цю формулу можна пояснити досить просто: якщо середня ставка по розміщенню ресурсів перевищує середню ставку по їх залученню, банк отримує прибуток, тобто утворюється «додана вартість».

Основними варіантами матеріального стимулювання керівництва банку (окрім виплат заробітної плати) є придбання за пільговою ціною акцій банку і крупні пенсії і пільги керівникам, що йдуть у відставку.