4.7. Успех руководства. Зависимость успеха от стиля руководства

Многие специалисты изучали связь между стилем управления и его успеваемостью. В частности, в работе Б.Б. Коссова исследовался стиль деятельности руководителей среднего звена управления. Были использованы две методики – методика самооценки индивидуального стиля деятельности, где учитывались стилевые особенности выполнения задач, и методика «Карта трудностей вхождения в должность руководителя», где были указаны также 14 причин трудностей, которые могли постигнуть руководителей в начальный перед их вхождения в должность. А именно:

• недостаток практических умений;

• особенности коллектива;

• сложность того или иного поступка;

• недостаток теоретических знаний;

• сложность местных условий;

• требования руководства;

• дефицит времени;

• личные качества;

• недостаточное взаимопонимание с работниками;

• недооценка значимости действий;

• умение выделять главное;

• недостаточная эмоциональная стабильность;

• недостаточная настойчивость;

• неумение предвидеть последствия событий в своих действиях.

На основе исследования было выявлено, что:

1. успешность (эффективность) работа руководителя связана со стилем его управленческой деятельности;

2. проявлением стиля деятельности руководителя основные управленческие умения;

3. представители различных стилей различаются по соотношениям управленческих умений.

Итак, по Б.Б. Коссовому, стиль управления определяется, в основном, соотношением управленческих умений особенностью адаптации к должности руководителя.

Отмечено, что характерными особенностями стиля управленческой деятельности, которые способствуют достижению успеха, являются:

1. оптимальное распределение сил и времени на организацию деятельности коллектива;

2. ведение преимущества определенным способам решения проблем (более важно не то, сколько времени тратит на решение, а то, каким способом решил);

3. творческое мышление руководителя как системотворческий (объединяющий) признак модели успешного руководства;

4. скорость восхождения на должность руководителя, адаптация к непривычным условиям, успешное преодоление трудностей.

Тема 5 Природа конфликтов и объективные причины возникновения деловых конфликтов

План:

5.1. Организационные конфликты и средства их разрешения

5.2. Трудовой коллектив как ячейка возникновения деловых конфликтов

5.3. Традиционный взгляд на конфликт в коллективе

5.4. Современное толкование конфликта в коллективе

5.5. Управление конфликтами в организации

5.1 Организационные конфликты и средства их разрешения

Приступая к изучению данного вопроса, студент должен помнить, что человек в процессе производственной жизнедеятельности находится в центре взаимодействия трех систем:

• организационно-технологической, которая включает процессы организации деятельности и совокупность всех основных, вспомогательных технологических процессов предприятия, последовательное и качественное выполнение которых обеспечит нормальный процесс производства и реализации продукции, а также совокупность соответствующих правил и норм выполнения каждой операции;

• экономической, которая отображает движение всех видов ресурсов и экономические результаты хозяйственной деятельности предприятия;

• социальнопсихологической, что охватывает процессы разработки и реализации кадровой политики на предприятии.

Организационный конфликт – это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации, которое возникает вследствие несовпадений формальных организационных начинаний и реального поведения членов коллектива.

Организационные конфликты выполняют следующие функции:

1. Информативная функция, которая реализуется через два аспекта:

1.1. сигнализирующий аспект заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нестерпимые условия труда, своеволия, разные злоупотребления. Средства разрешения: мероприятия для смягчения ситуации, которая создалась.

1.2. коммуникативный аспект (для обеих конфликтующих сторон необходимо иметь в своем распоряжении информацию, что позволяет сделать выводы о стратегии и тактике своего оппонента, ресурсах, которыми он владеет). Средства разрешения: расширение информационного потенциала, усиления коммуникативного обмена, увеличения объемов информации о программах выхода из конфликта.

2. Интеграционная функция (конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы). Интеграционная функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. Это явление получило название «эффекта группового фаворитизма», суть которого заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы, устанавливая в определенных случаях «демаркационную» линию между теми людьми, которые по определенным критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под воздействием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общей целью и удовлетворенности членством у организации, взаимного доверия и почета.

Особенности организационного конфликта обычно определяются следующим:

• отличиями в объемах социальных систем, что позволяет прогнозировать конфликтные ситуации;

• ролевой структурой организации, выдвижением на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенным ограничением в исполнении своих ролей (личные качества, личные проблемы работника, за редким исключением преобладают);

• организацией, как замкнутой общностью (работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег исполняет определяющую роль не только в моральном самочувствии, но и в карьере);

• референтностью. Референтность – это сплоченность конфликтующих сторон. В разных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, превращая мотивы конфликтов в сверхиндивидуальные ценности, которые получают самостоятельное существование и определяют потом поведение индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

В организациях различают:

1) внутренние конфликты;

2) конфликты с внешней средой.

Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и решаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, то есть так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт – это расхождение личных целей сотрудников;

2) внутренне-групповой конфликт – это расхождение между сотрудниками, которые соревнуются, внутри подразделения или между руководителями;

3) межгрупповой конфликт.

Конфликты с внешней средой – это конфликты руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом и другое.