Тема 7. Организация руководства предприятием

7.1 Полномочия и ответственность в руководстве предприятием.

7.2 Организационная структура и нормы управляемости.

7.3 Управление трудовой дисциплиной.

7. 1 Полномочия и ответственность в руководстве предприятием

Властные полномочия представляют собой ограниченное право распоряжаться частью ресурсов организации и направлять усилия работников на решение определённых задач.

В практике управления различают несколько видов должностных полномочий:

1 – распорядительные;

2 – рекомендательные;

3 – контрольно-счетные;

4 – координационные;

5 – согласительные.

Распорядительные полномочия дают право принимать решение, обязательные для исполнения.

Они могут быть линейными и функциональными:

- линейные предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем;

- функциональные дают право косвенного воздействия на исполнителей, которые контролируют распорядительную деятельность.

Такими полномочиями располагают главные специалисты предприятия и руководители отделов.

Рекомендательные означают право консультировать и не предполагают обязательного исполнения (консультанты, референты).

Контрольно-счетные – означают право осуществлять проверку деятельности отдельных руководителей, исполнителей или видов деятельности.

Это право требовать определенную информацию, осуществлять анализ и делать заключения, передавать результаты в соответствующие инстанции.

Координационные дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов системы управления.

Согласительные наделяют правом формулировать свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий.

Различают:

- предостерегающие (наделяются специалисты, визирующие решения линейных и функциональных руководителей);

- блокирующие (параллельные полномочия по отдельным вопросам и позволяют блокировать исполнение принятого решения).

Распределение властных полномочий может быть двух типов:

- «елочка»

- по системе «луковицы».

Первый подход основан на принципе единоначалия и четкого разделения полномочий между уровнями управления. Распоряжение дает непосредственный начальник, а подчиненный несет ответственность только перед своим начальником.

Второй подход строится по системе множественного подчинения или поглощения полномочий. Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет вышестоящему руководителю вмешиваться в деятельность любого подчиненного.

Объем должностных полномочий определяется важностью, сложностью, разнообразием выполняемых функций.

7. 2 Организационная структура и нормы управляемости

Масштаб властных полномочий предусматривает установление нормы управляемости.

Норма управляемости или диапазон контроля определяется числом непосредственно управляемых работников, управление которыми может осуществляться эффективно.

В принципе, считается эффективной норма 7±2 человека.

Величина нормы управляемости определяет форму организационной структуры, то есть при узкой норме управляемости оргструктура высокая, а при широкой – плоская.

В рыночно ориентированных организациях специфика организационных структур зависит, главным образом, от внешней среды.

Характеристики внешней среды:

- прогнозируемость (связана с уровнем адаптивности оргструктуры);

- сложность (влияет на степень концентрации властных полномочий). Чем сложнее среда, тем большим должен быть уровень децентрализации структуры;

- дифференцированность (требует специализированности структуры);

- враждебность (влияет на уровень вертикальной централизации управления).

Оценка показателей структуры позволяет оценить отдельные её характеристики и сравнить их с нормативными и эталонными, на которые следует ориентироваться.

Таблица 7.1 Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия

Характеристики организационной структуры	Показатели организационной структуры управления
1.Элементы организационной структуры и их отношение	1.Количество уровней управления 2.Количество звеньев на каждом уровне управления 3.Количество структурных единиц и должностей каждого уровня 4.Соотношение численности персонала каждого уровня 5.Соотношение численности персонала линейных, функциональных и обеспечивающих подразделений организации
2.Распределение прав и ответственности	1.Показатель соотношения прав и ответственности по элементам организационной структуры
3.Жесткость структуры	1.Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации 2.Объём регламентирующих действий
4.Взаимосвязь элементов структуры	1.Количество межфункциональных и целевых групп в организации (проектная) 2.Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений
5.Информационное обеспечение	1.Доля информации, используемая для принятия решений в общем объеме информации 2.Време прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно
6.Уровни специализации управленческого персонала	1.Количество специальных функций, реализуемых на каждом уровне 2.Количество функций, реализуемых структурным подразделением 3.Количество реализуемых структурным подразделением функций, не свойственных его специализации
7.Уровни централизации принятия решений	1.Доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений. 2.Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне, в том числе: - влияющих на результаты деятельности всего предприятия; - влияющих на результаты деятельности всего подразделения 3.Количество решений стратегического характера. 4.Количество решений административного характера. 5. Количество решений оперативного характера. 6.Доля численности аппарата управления в общей численности.
8.Уровень мобильности орг. структуры управления	1.Количество изменений орг. структуры, осуществляемых за год. 2.Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет. 3.Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период.
9.Уровень исполнительской дисциплины	1.Доля реализованных решений в общем количестве решений, принятых на каждом уровне управления. 2.Соотношение числа фактически выполненных функций с нормативным числом функций.
10.Затраты на аппарат управления		1.Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат. 2.Доля затрат на аппарат управления в выручке от продажи. 3.Затраты на 1 работника аппарата управления.

В специальной литературе приводятся 2 способа определения нормы управления:

Метод аналогии. При разработке штатного расписания используются усредненные нормы управляемости.

Примерная норма управляемости для руководителей предприятий дифференцируется по уровням управления.

При стандартном уровне обслуживания клиентов норма управляемости для высшего и среднего звена составляет 7 человек, для низшего уровня – до 20 человек.

При высоком уровне культуры обслуживания наблюдается снижение нормы управляемости соответственно до 5 и 15 человек.

Более точный диапазон управляемости учитывается расчетно-аналитический способом.

Норма управляемости руководителя может определятся количеством связей, которые руководитель способен эффективно контролировать.

Количество связей рассчитывается по формуле:

где n – количество подчиненных у руководителя.