Тема 3. Методология управления инновационными проектами
3.1. Сущность организации управления проектами. Организационные структуры управления инновационными проектами
Управление проектной деятельностью – это направление теории менеджмента, которое сформировалось сравнительно недавно, в значительной степени благодаря развитию научно-технического прогресса.
Существует несколько определений понятия «управление проектом»:
Управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов и удовлетворения участников проекта.
Управление проектом – это управленческая задача по завершению проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Проект-менеджер является ответственным за достижение этих результатов.
Управление проектом – это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта.
Таким образом, анализируя различные определения понятия «управление проектом», можно выделить его главные черты и дать следующее общее определение: управление проектом – это руководство людскими и иными ресурсами (финансовыми, материально-техническими и нематериальными, включая ноу-хау – проекты) на протяжении жизненного цикла проекта посредством современных методов и управленческих технологий для достижения поставленных целей проекта и результатов, в том числе по составу и объему работ, стоимости и времени, качеству и соблюдению интересов участников.
К факторам, определяющим переход на управление проектами, относятся:
сокращение жизненного цикла продукта;
глобальная конкуренция;
новые технологии;
увеличение доли корпораций малых размеров (необходимость большей кооперации);
усиление внимания клиенту (работа фирмы под потребности групп населения);
быстрое развитие стран «третьего мира» и стран с закрытой экономикой (новые специфические рынки, совместные предприятия).
Для управления проектами необходимы рычаги управленческого воздействия. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии. Кроме основных рычагов управления, существуют и вспомогательные средства, предназначенные для координации управления, к которым можно отнести контракты и организацию работ.
Для учета неопределенности используется анализ рисков по категориям. Функции управления определяются содержанием и жизненным циклом проекта.
Процессы управления проектами можно разбить на шесть основных групп:
Процессы инициации – от формулирования идеи до принятия решения о начале выполнения проекта.
Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.
Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана.
Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях.
Процессы управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.
Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Наибольшее распространение получили две модели управления инновационными проектами: каскадная и спиральная.
Каскадная модель предполагает выполнение последующей фазы работы после полного выполнения предыдущей (рисунок 3).
Рисунок 3 – Каскадная модель управления инновационным проектом
Положительные стороны применения каскадного подхода заключаются в следующем:
на каждой фазе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;
выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.
Существенным недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость остановки работ и возврата к предыдущим фазам из-за ранее совершенных проектных ошибок или необходимости тех или иных уточнений.
Для преодоления вышеперечисленных недостатков была предложена спиральная модель управления инновационными проектами (рисунок 4).
Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов.
Организационная структура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников.
Рисунок 4 – Спиральная модель управления инновационным проектом
Выделяют следующие организационные структуры управления проектами:
1. Обособленный проект, который характеризуется тем, что над ним работает самостоятельная группа специалистов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией, члены группы отчитываются перед одним руководителем. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. При выполнении обособленного проекта большое значение приобретают такие понятия, как командная гордость, преданность делу, мотивация.
Недостатками организационной структуры обособленного проекта являются следующие:
оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах;
игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое.
Вместе с тем такая организационная структура управления проектами, по мнению специалистов, является наиболее жизнеспособной. Это связано с общемировой тенденцией к тому, что в ближайшем будущем подавляющая часть работы будет выполняться лицами умственного труда. Умственным трудом будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному отмиранию традиционных иерархических управленческих структур.
2. Функциональный проект, который реализуется в существующих функциональных подразделениях. Члены проектной группы при такой организационной структуре могут одновременно работать над несколькими проектами. В пределах конкретной функциональной зоны сохраняется технический опыт, даже если один из участников проекта покидает группу или увольняется из организации. Эффективность решения различных технических проблем в процессе работы над проектом повышается вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из разных функциональных зон.
Недостатками организационной структуры функционального проекта являются:
слабая мотивация командной работы;
недостаточное внимание к аспектам проекта, несвязанным непосредственно с конкретной функциональной зоной.
3. Матричный проект, объединяющий качества структуры обособленного и функционального проектов. В каждом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.
В матричной организационной структуре управления проектами усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями. Дублирование ресурсов при выполнении матричного проекта сводится к минимуму.
Недостатками организационной структуры матричного проекта являются:
наличие двух руководителей – менеджера проекта и функционального менеджера;
менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.