IV. Vrai ou faux?

1. L'entreprise c'est un système d'éléments indépendants.

2. La gestion des actifs porte sur le potentiel humain.

3. Les ressources confiées aux gestionnaires sont caractérisées par la complexité et la diversité croissantes.

4. La cohérence à maintenir entre les différents éléments n'est pas nécessaire.

5. Des spécialités fonctionnelles sont définies par rapport aux ressources gérées.

6. La gestion des achats et des approvisionnements constitue la fonction de production.

7. L'approche fonctionnelle dans la définition de la gestion débouche sur la subordination verticale.

8. La vision systémique d'une entreprise permet de mettre en valeur l'ensemble des sous-systèmes interdépendants.

9. Chaque responsable à un niveau hiérarchique participe aux autres sous-systèmes constitutifs de la gestion de l'entreprise.

10. La division du champ de la gestion en sous-systèmes est approximative et abstraite.

V. Questionnaire.

1. Quelles ressources sont soumises à la gestion?

2. De quelle façon peut-on maintenir la cohérence entre les différents éléments du potentiel?

3. Quelle est la différence entre la réunion et la juxtaposition des éléments de leur intégration?

4. Comment identifie-t-on les missions fondamentales de chaque entreprise?

5. Quels sont les avantages de l'application du critère fonctionnel dans l'analyse du champ de la gestion?

6. Quels systèmes interdépendants structurent l'entreprise?

7. Précisez les différences des compétences de la direction générale et des responsables d'un sous-système.

Gérer les ressources humaines

Toute décision de gestion s'applique au présent, en prenant en compte le passé et en s'appuyant sur des hypothèses pour le futur. Parler de «gestion prévisionnelle» tient donc soit de la redondance, soit d’une approche plus centrée sur le futur et parfois qualifiée de démarche prospective. En fait il faut savoir gérer «à temps». Le rapprochement des concepts de gestion et de ressources humaines est relativement récent. Les préoccupations des gestionnaires ont d’abord porté sur les ressources techniques, financières, commerciales de l’entreprise. La «gestion des hommes» devait suivre, comme l’intendance doit suivre les forces vives engagées dans le combat.

Quatre raisons essentielles amènent aujourd’hui les responsables d’entreprise à développer la gestion de leur personnel:

– Des progrès restent à faire dans la gestion des ressources techniques, financières et commerciales; mais l’énergie investie est plus productive dans un domaine nouveau comme celui des ressources humaines que dans les plus anciens.

– Certains pays comme le Japon ont réussi leur développement économique par une gestion opérante de leurs principales et quasi uniques ressources: les hommes.

– La motivation des hommes devient un enjeu stratégique, car si les différences sur le savoir, le savoir-faire, les aptitudes diminuent, c’est sur le vouloir que tout se joue, en particulier, dans les approches de gestion qualitative comme la qualité du service du client.

– Le coût des ressources humaines n’a cessé de croître, et le poste frais de personnel est souvent le plus important du compte d’exploitation.

Mais les ressources humaines ne sont pas des «ressources neutres» que l’on gère comme des choses inertes: il s’agit de personnes. En finalité, dans l’entreprise, tout est fait par des hommes et pour des hommes. Le bon résultat économique est certes la condition première de la pérennité de toute organisation, mais c’est aussi le moyen indispensable au financement du progrès social. De plus, l’affirmation des valeurs de développement individuel contraste fortement avec les insatisfactions qui découlent des systèmes collectifs de distribution passive des richesses créées.

Ainsi, la gestion des ressources humaines s’inscrit dans une triple perspective:

– l’apport d’une réponse appropriée aux besoins de la collectivité sociale (finalité sociétale);

– la réussite financière de l’entreprise (finalité économique);

– le développement de chaque personne (finalité humaine).

Dans l’analyse qui va suivre, nous aurons donc à nous placer du point de vue des responsables d’entreprise et du point de vue de chaque personne. Nous savons les antagonismes qui peuvent exister, mais nous vérifions chaque jour les synergies possibles. La puissance d’une organisation est fonction du niveau de compétence de son personnel, et le développement de l’entreprise dépend de la progression de chacun de ses membres. Mais le choix n’est pas entre gérer les emplois et développer les hommes, il est plus, en fait, sur la priorité à donner au futur par rapport au présent.

Toute action sur l’homme demande du temps et constitue un investissement coûteux (la formation, par exemple, ne rapporte souvent que dans un futur assez lointain). Ainsi, s’il faut bien gérer le quotidien dans toute organisation, c’est essentiellement en s’efforçant d’intégrer le futur que l’on traite le mieux des ressources humaines. Nous revenons donc à ce titre de «gestion à temps» des ressources humaines et au concept de gestion prévisionnelle, où se marque, au-delà du pléonasme apparent, la volonté de la prise en compte du futur sur le présent.

Mais peut-on prévoir le futur, tant au niveau des organisations que de chaque individu?

Héritiers de R. Descartes, par F. Taylor interposé, nous avons pensé pendant longtemps que grâce à la «direction scientifique des entreprises», nous arriverions à maîtriser le présent par l’organisation et le futur par le seul développement des techniques de prospective et de planification.

Etymologiquement, «prévoir» signifie voir avant, connaître, savoir par avance. La gestion prévisionnelle revient donc à choisir une hypothèse parmi différents scénarios prévus du futur, puis à raccorder la situation présente à l’hypothèse retenue par le plan qui devient ainsi l’organisation de l’action.

Des turbulences de tous ordres (technique, économique et social) ont ébranlé ces démarches par l’amplification des incertitudes; bien plus, la structure des compétences requises en niveaux de plus en plus diversifiés entraîne une gestion de plus en plus complexe de nos organisations.

Certes, il faut continuer de prévoir, c’est-à-dire s’efforcer de gérer un futur déterminé de façon consciente et volontariste, mais il faut en même temps prévenir, c’est-à-dire agir en permanence pour aller au devant de futurs incertains et complexes. Prévenir, c’est agir dans le présent, pour en quelque sorte «gérer le futur en continu».

Cette gestion préventive nécessite le développement de nouvelles attitudes individuelles. En effet, si «prévoir» consiste à voir avant, «prévenir» c’est agir avant même de connaître, c’est-à-dire pour chaque actif de l’entreprise se préparer à tout hasard, en développant chaque jour sa compétence et son adaptabilité.

Ainsi, la compétitivité de nos entreprises passe par la mise en place d’acteurs responsables d’eux-mêmes qui, à tous les niveaux de l’organisation, sont les véritables entrepreneurs de leur carrière et, au-delà, de leur vie.