А кадемия управления при Президенте Республики Беларусь

Система открытого образования Gestion et Management

Учебно-методическое пособие

по французскому языку

Минск

2005

УДК. 804.0 (07): 651.01

Б

БК 81.2 Фр

G41

Серия основана в 2001 году

Рекомендовано к изданию Комиссией по приемке и аттестации электронных версий учебных и учебно-методических материалов Академии управления при Президенте Республики Беларусь.

Составитель Л.Г. Бондарчук

Рецензенты:

зав. кафедрой грамматики французского языка МГЛУ, кандидат филологических наук, доцент В.Д. Бурло,

ст. преподаватель кафедры современных европейских языков БГПУ им. М.Танка, кандидат педагогических наук Е.Л. Евдокимова.

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G41          Gestion et Management: учеб.-метод. пособие по фр. яз. / сост. Л.Г. Бондарчук. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2005. – 114 с. – (Система открытого образования).

ISBN 985-457-476-8.

Настоящее учебно-методическое пособие адресовано студентам Академии управления при Президенте Республики Беларусь, изучающим французский язык для профессионального общения. В качестве языкового материала использованы оригинальные тексты по проблемам данной специальности. Предложенная система упражнений позволит активно усвоить терминологию и языковые структуры, необходимые для коммуникации по изучаемым темам.

УДК 802.0 (07): 651.01

ББК 81.2 Фр.

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	©	Бондарчук Л.Г., составление, 2005
ISBN 985-457-476-8	©	Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005

Table des matières

GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES 13

L’ANALYSE DES BESOINS PRÉVISIBLES D’EMPLOIS 23

ORGANIGRAMME: ORGANISATION PRATIQUE DE L'ENTREPRISE 71

L’ÉTHIQUE, LE DROIT ET LA RAISON 82

SUJET DE L'ÉTHIQUE EN GESTION 91

TEXTES SUPPLÉMENTAIRES 103

RÉFÉRENCES 113

Si la gestion concerne «la mise en œuvre d’un potentiel», c’est-à-dire d’un ensemble de ressources, la nature des différents types de ressources mises en jeu fournit un premier critère objectif permettant d’identifier les différents domaines de la gestion.

L’application de ce critère permet ainsi d’isoler des disciplines théoriques ou opératoires nettement typées.

Un découpage des disciplines de gestion selon la nature des ressources mises en œuvre

Type de ressources à mettre en œuvre	Discipline de gestion concernée
potentiel humain	- Gestion des ressources humaines
équipements	- Gestion des actifs
biens immobiliers	- Gestion immobilière
stocks	- Gestion des stocks
compétences technologiques	- Gestion de l’innovation
compétences organisationnelles	- Gestion de la R & В
moyens de financement, liquidités et autres actifs financiers	- Organisation et méthodes - Gestion financière

Un tel découpage peut d’ailleurs être repris dans le cadre d’une typologie conventionnelle, de caractère plus synthétique, conduisant à distinguer trois sous-ensembles fondamentaux de ressources ou de «facteurs»:

– des ressources humaines;

– des ressources matérielles et technologiques;

– des ressources financières.

L’application de ce premier critère de découpage présente des avantages manifestes.

– Elle est apparemment simple à justifier et à appliquer.

– Elle semble rendre compte, de façon relativement fidèle, des bases sur lesquelles de nombreuses entreprises arrêtent leur organisation et répartissent les responsabilités fonctionnelles en leur sein.

– Elle semble adéquate pour rendre compte du développement historique des sciences et techniques de gestion dont la progressive ramification reflète la complexité et la diversité croissante des ressources confiées aux gestionnaires.

Mais les limites inhérentes à un tel découpage doivent être aussitôt soulignées.

– En premier lieu, il convient d’observer que l’application du critère retenu revient à présenter le développement de la gestion comme un mouvement d’arborescence, sous-tendu par le processus de diversification qualitative des ressources confiées aux organisations. Mais alors, ne risque-t-on pas de perdre de vue la nécessaire cohérence à maintenir entre les différents éléments du potentiel que l’entreprise doit précisément articuler?

– En deuxième lieu, l’application d’un tel schéma historico-analytique ne conduit-elle pas à présenter l’entreprise comme un lieu dans lequel des ressources diversifiées sont simplement réunies et juxtaposées au lieu d’être soumises à une véritable intégration?

– On peut enfin observer qu’un tel critère pose le problème du degré de finesse à atteindre dans le découpage et la délimitation des différentes spécialités de gestion, sans fournir d'indications significatives permettant de le résoudre. En particulier, il ne permet en aucune façon de dégager une position rationnelle entre les deux termes de l'alternative suivante. Soit on adopte un point de vue résolument analytique, et l'on souhaite alors rendre compte de la diversité des enjeux, des problématiques et des outils par rapport auxquels les différentes spécialités de gestion ont à se définir; mais on est alors menacé de perdre la vision de l'organisation comme entité globale. Soit on cherche à maintenir un découpage relativement synthétique des disciplines de gestion sous peine de justifier l'autonomie de microparcelles dont la singularité serait surévaluée, et dont l'articulation deviendrait alors hautement problématique; mais on prend alors le risque d'une certaine imprécision analytique.

Un découpage fonctionnel

Un deuxième mode de découpage permet d'identifier, dans le champ de la gestion, des spécialités fonctionnelles dont les objets respectifs pourraient être définis par référence aux missions fondamentales dévolues aux organisations.

Le découpage fonctionnel du champ de la gestion peut d'abord s'appuyer sur l'identification des missions fondamentales de toute entreprise. Sans reprendre les propositions de découpage fonctionnel développées depuis la contribution d'Henri Fayol, on distinguera au sein de l’entreprise trois fonctions caracteristiques de son activite d/exploitation, c'est-à-dire de son objet économique fondamental:

– la fonction d'approvisionnement;

– la fonction de production;

– la fonction de commerce.

A ces trois fonctions, correspondent manifestement trois domaines de gestion nettement typés:

– la gestion des approvisionnements;

– la gestion de la production;

– la gestion commerciale.

Cependant, la prise en charge de ces trois fonctions exige également l'intervention de «fonctions d'appui» dont certaines présentent un caractère traditionnel, alors que d'autres n'ont été que récemment développées:

– la fonction administrative;

– la fonction comptable et financière;

– la fonction personnel;

– la fonction logistique;

– la fonction "information"...

Fonctions fondamentales	Disciplines de gestion concernées
Fonction d'approvisionnement	– Gestion des achats et des approvisionnements – Gestion des stocks
Fonction de production	– Gestion des stocks – Gestion de la production – Gestion de l'innovation – Gestion des équipements
Fonction commerciale	– Gestion commerciale et mercatique
Fonction administrative	– Organisation et méthodes – Gestion juridique et fiscale
Fonction comptable financière	– Comptabilité générale – Comptabilité analytique – Gestion financière – Contrôle de gestion – Audit et contrôle interne

L'application d'un critère fonctionnel pour différencier les domaines de la gestion présente également des mérites évidents.

– Elle épouse d'assez près les modes d'organisation adoptés en pratique par un grand nombre d'entreprises et peut donc être aisément rapportée à la division du travail entre les professionnels de la gestion.

– A ce titre, elle fait enfin référence à des «métiers» traditionnels de la gestion, métiers qui bénéficient déjà d'un portefeuille de compétences clairement identifiées, de cursus de formation souvent éprouvés, de modalités efficaces de structuration professionnelle (associations, réseaux de communication, colloques et manifestations diverses, publications spécialisées...).

La convergence de ces atouts explique la prééminence que les critères fonctionnels conservent dans la plupart des typologies avancées à propos des sciences et des techniques de gestion, tant dans la pratique de l'organisation des entreprises que dans la conduite des activités d'enseignement et de recherche.

Cependant, le découpage fonctionnel du champ de la gestion comporte une limite majeure. Il permet, en effet, de distinguer des activités spécialisées, disposant d'un domaine et d'une finalité propres, mais il ne rend pas clairement compte des activités qui assument un rôle d'intégration et qui permettent d'articuler les différentes fonctions spécialisées, les unes par rapport aux autres. En d'autres termes, l'approche fonctionnelle débouche sur un découpage vertical pertinent du champ de la gestion. En revanche, elle est peu adéquate pour rendre compte des processus interfonctionnels, «transversaux» («crossfonctionnels») qui traduisent l'interdépendance des fonctions spécialisées et évitent l'éclatement des organisations en une nébuleuse de spécialités désarticulées.

Un découpage «systémique»

Enfin, une troisième voie permet d'analyser le champ de la gestion. Elle procède d'une vision "systémique" des entreprises et des organisations. Dans une telle perspective, le champ de la gestion peut alors être découpé par référence à l'ensemble des sous-systèmes interdépendants qui structurent l'entreprise.

Les propositions relatives à un tel découpage sont particulièrement nombreuses dans la littérature relative au «management» et à la gestion.

On distingue, par exemple, trois systèmes dans toute organisation:

– des systèmes de finalisation, qui déterminent l'orientation des activités;

– des systèmes d'organisation qui définissent les organes, les rôles, les procédures et les structures assumant la division du travail et la coordination au sein de l'organisation;

– des systèmes d'animation qui visent à assurer la mise en œuvre effective de l'action finalisée par les membres de l'organisation grâce au recours à des pratiques d'incitation, de formation, de contrôle, de sanction, etc.

Quel que soit le découpage inspiré par le point de vue systémique, l'intérêt de la vision proposée du champ de la gestion tient au fait que, d'emblée, elle appréhende l'organisation comme un système complexe, ouvert sur son environnement, dynamique et régulé. Dans une telle entité, les pratiques de gestion assurent à la fois la projection volontariste du système vers le futur (finalisation), la cohérence des contributions assurées par les divers participants et leur pertinence opératoire (organisation), la mobilisation et le maintien de la cohésion de l'ensemble (animation). Un tel découpage systémique présente ainsi le réel intérêt de poser d'emblée la question de l'interdépendance entre les éléments des systèmes de gestion. Mais le développement concret de ce principe de découpage comporte d'indéniables difficultés.

En effet, la distinction proposée entre les trois sous-systèmes mentionnés correspond surtout à un découpage conceptuel du champ de la gestion. Son application à l'analyse concrète d'une organisation réelle s'avère en revanche hautement problématique. En pratique, il semble en effet que chaque responsable, à quel que niveau hiérarchique qu'il se situe, participe conjointement à chacun des trois sous-systèmes constitutifs du système de gestion de l'entreprise. Tout au plus peut-on déceler une pondération différente entre ces trois dimensions de la pratique gestionnaire selon la place que chaque acteur occupe dans la hiérarchie et dans la structure fonctionnelle de l'entreprise. Ainsi, un cadre de direction générale contribuera probablement plus aux processus de finalisation et d'animation qu'aux processus d'organisation. En revanche, un responsable opérationnel, situé à un niveau intermédiaire dans la hiérarchie de l'entreprise aura probablement une participation plus limitée au sous-système de finalisation, mais sera davantage orienté vers des activités relevant de l'organisation et de l'animation (au moins à l'intérieur du cercle de collaborateurs qui lui sont directement rattachés).

Dès lors, il se confirme clairement que l'analyse proposée constitue bien un schéma interprétatif et non une représentation opératoire, directement applicable dans le cadre d'études d'organisation concrètes.