7.4. Создание дзо

Важной составной частью процесса реформирования железнодорожной отрасли является создание дочерних предприятий, этот этап требует к себе особого внимания. Дочернее предприятие представляет собой юридически самостоятельную организацию, отделившуюся от основного (материнского) предприятия (в нашем случае ОАО “РЖД”) и учреждённое им посредством передачи части имущества. Часто дочернее предприятие выступает в роли филиала учредившей его головной фирмы. Учредитель утверждает устав “дочки” и сохраняет по отношению к нему некоторые управленческие, в том числе контрольные, функции. По сути ОАО “РЖД” по окончанию реформы может стать одной из крупнейших холдинговых компаний России, основной специализацией которой станет управление железнодорожными перевозками через управления активно создаваемыми в настоящее время дочерними обществами. Но при этом не стоит забывать, что ключевой задачей является как раз обратный процесс демонополизации отрасли и создание здоровой конкурентной среды.

Основные цели и задачи взаимодействия ОАО "РЖД" и ДЗО:

• обеспечение стабильного финансового развития и прибыльного функционирования ОАО "РЖД" и ДЗО;

• обеспечение защиты прав и охраняемых законом интересов ОАО "РЖД", ДЗО и их акционеров;

• повышение инвестиционной привлекательности ОАО "РЖД" и ДЗО путем предсказуемости корпоративной политики в целом;

• разработка и реализация скоординированной и эффективной инвестиционной политики ОАО "РЖД" и ДЗО;

• создание условий для развития отношений между организациями железнодорожного транспорта и организациями других отраслей экономики;

• повышение эффективности взаимодействия ДЗО по всем направлениям их деятельности;

• развитие взаимодействия ОАО "РЖД" и ДЗО с федеральными органами власти, органами власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления.

Преимущества организации бизнеса в форме ДЗО ОАО «РЖД»

• Снижение степени государственного регулирования при выводе подразделений из состава основного общества (ОАО «РЖД») и, на этой основе, повышение гибкости работы и ускорение реакции на изменения рыночной конъюнктуры

• Создание реальных условий привлечения инвестиций для развития существующих и формирования новых бизнесов

• Усиление мотивации менеджмента дочерних компаний на основе повышения ответственности и четкого распределения полномочий

Риски, возникающие при создании ДЗО ОАО «РЖД»

• Риск увеличения конкуренции и потери рыночных позиций

• Риск потери контроля над выводимыми активами, либо самих активов

• Риск роста совокупных расходов

• Риск возникновения конфликта интересов внутри Холдинга

• Риск снижения эффективности стратегического управления при ослаблении контроля за ДЗО

Позиционирование ДЗО в структуре Холдинга «РЖД»

Первая группа – компании, являющиеся потребителями

услуг основного общества (операторские компании и пригородные компании)

Вторая группа – дочерние компании, являющиеся поставщиками оборудования, ремонтных услуг или прочих товаров и услуг Холдингу

Третья группа – дочерние общества, не связанные с обеспечением перевозочного процесса, а ориентированные на реализацию продукции на внешних рынках

В течение 2003-2009 года советом директоров ОАО «РЖД» приняты решения о создании 67 дочерних обществ ОАО «РЖД», в том числе по сферам деятельности: производства и капитального ремонта путевой техники; производства средств железнодорожной автоматики и телемеханики; капитального строительства и проектно-изыскательских работ; ремонта грузовых вагонов; научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; контейнерных грузовых перевозок; перевозок грузов изотермическим подвижным составом; пригородных пассажирских перевозок.

Рис. 10. Базовые стратегии управления ДЗО «РЖД»

Советом директоров ОАО «РЖД» приняты решения по созданию следующих дочерних и зависимых обществ в 2003 – 2008 гг.:

• 5 ДО в сфере оперирования подвижным составом;

• 2 ДО в сфере строительства и проектирования;

• 7 ДО в сфере пригородных пассажирских перевозок;

• 13 ДО ОАО «РЖД» в сфере ремонта подвижного состава;

• 15 ДО в сфере промышленного производства;

• 4 ДО в сфере научно-технической деятельности и исследований

• 14 ДО в прочих сферах.

Всего за период реформирования приняты решения по созданию 67 дочерних обществ.

Создание крупной грузовой компании-оператора

Одной из основных задач ОАО «РЖД» в современных условиях является повышение собственной доходной базы, и вариантом решения этой задачи является освоение перевозок высокодоходных грузов. В рамках развития конкуренции на транспортном рынке, начиная с 2001 года, на сети железных дорог активно создаются операторские компании, владеющие подвижным составом. Уже в 2003 году на их долю приходилось 40% перевозок нефтепродуктов, а к концу 2004 года частным собственникам принадлежало 60% цистерн, предназначенных для перевозки высокодоходных наливных грузов, при этом вагоны универсального парка составляли лишь 5%, и тенденций к росту доли этих вагонов в частной собственности не наблюдалось. Приобретая специализированный подвижной состав, операторские компании занимают наиболее выгодные позиции на транспортном рынке. На долю ОАО «РЖД» приходятся перевозки низкодоходных грузов, что значительно снижает его конкурентные преимущества.

В таких условиях ОАО «РЖД» теряло свои позиции на наиболее прибыльных сегментах, в связи с этим было решено создать компанию, занимающуюся только перевозками. В соответствии с Целевой моделью рынка железнодорожных транспортных услуг на третьем этапе структурной реформы, утвержденной протоколом №1 Правительственной комиссии по вопросам развития промышленности, технологий и транспорта от 16 мая 2007 года создано дочернее общество ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») - оператор подвижного состава ОАО «Первая грузовая компания» (ОАО «ПГК»). В основе идеи создании Компании является необходимость разрешения проблемной ситуации, связанной со значительным износом подвижного состава. ОАО «Первая Грузовая Компания» является 100% дочерней компанией ОАО «Российские железные дороги» до момента выхода на рынок публичного капитала.

С образованием этого дочернего общества головной компании удалось переломить негативные тенденции и одновременно создать условия для достижения следующих целей:

- обновление подвижного состава за счет повышения эффективности использования активов и обеспечения инвестиционной привлекательности создаваемой компании;

- укрепление рыночных позиций ОАО «РЖД» за счет обеспечения равных тарифных условий с другими субъектами рынка и формирования ориентированных на клиента бизнес-процессов;

- создание капитализированной стоимости и возможности привлечения существенных финансовых ресурсов с рынка акционерного капитала для решения актуальных инвестиционных задач.

По сути дела, грузовая компания – тот же оператор подвижного состава, предоставляющая вагоны для перевозки грузов на договорной основе с ОАО «РЖД», выступающего в качестве перевозчика, и грузовладельцами.

Преимущества образования компании для участников рынка:

Для ОАО «РЖД»:

- возможность привлечения значительных инвестиций для решения инфраструктурных задач при сохранении контроля над грузовой деятельностью;

- повышение рентабельности переданных Первой грузовой компании активов и возможность получения дивидендных поступлений;

- рост капитализации холдинга;

- привлечение дополнительных объемов перевозок на инфраструктуру (повышение загрузки) за счет повышения конкурентоспособности на межвидовом и международном рынках.

Для грузовладельцев:

- повышение качества и оптимизация стоимости транспортных услуг за счет развития конкуренции.

Для государства:

- решение задач обновления основных фондов отрасли без привлечения дополнительного финансирования и дотаций;

- дополнительные налоговые поступления и рабочие места;

- рост заказов машиностроительного производства;

- снижение транспортной нагрузки на экономику.

Для транспортного рынка созданная компания является катализатором реформы и «локомотивом» решения общих задач частных операторских компаний: по оптимизации вагонной составляющей; по реализации функций перевозчика; по регулировке парков и решению технологических проблем.

При создании Первой грузовой компании обеспечивается организационное отделение конкурентного вида деятельности от монопольных и временно-монопольных, сокращаются экономически обоснованные монопольные сферы деятельности; возникают условия для свободного ценообразования в конкурентных секторах; повышается финансовая прозрачность деятельности; привлекаются инвестиции для обновления грузовых вагонов и развития отрасли; на основе конкуренции повышаются экономическая эффективность деятельности и качество транспортного обслуживания конечных пользователей услуг.

Образование компании по грузовым перевозкам в форме дочернего общества ОАО «РЖД» в полной мере соответствует ключевому принципу - постепенности и эволюционности реформ.