Глава 3 Внедрение информационного портала scp в компании ооо «Метро Кэш энд Керри» на основе технологий cpfr

3.1 Процесс взаимодействия с поставщиками по вопросам качества логистического сервиса и уровня товарного запаса

Компания Метро Кэш энд Керри, как отмечалось ранее, является лучшим ритейлером по работе с поставщиками. Постоянная работа с поставщиками и огромная трата времени на выгрузку отчетов из внутренних систем компании привела к тому, что в компании задумались над модернизацией данного процесса. Стоит отметить, что Метро Кэш энд Керри является пилотной страной по внедрению портала для совместной работы с поставщиками. Данный портал использует концепцию CPFR, то есть поставщик будет не просто получать данные по уровню предоставляемого сервиса, но совместно с торговой компанией выяснять причины отклонений от идеальной поставки. Внедрение данного портала поможет решить несколько основных проблем: сокращение ручной работы со стороны Метро и автоматическая отправка отчётов по качеству логистического сервиса, единая система расчета ключевых показателей для всех стран, где присутствует Метро и единая база для расчетов качества работы поставщиков.

В настоящий момент в компании реализован один проект, который использует технологию CPFR, это портал Metro Link. Metro Link – это информационный портал для поставщиков, где можно получить информацию по продажам, остаткам, промо-акциям, приемкам и мастер-данным. Данный портал интегрирован с корпоративной информационной системой (MDW – Metro Data Warehouse). К сожалению, данный портал не полностью использует свой потенциал. Безусловно, для поставщика очень удобно знать, сколько было продано его продукции или сколько товара еще в запасе, в разрезе каждого торгового центра, так как он сможет спрогнозировать будущий спрос и оптимизировать работу своего склада. Но совместной выгодой является то, что поставщик с помощью этого портала видит весь свой активный ассортимент и оповещает сеть о некорректных мастер данных и использование одинаковой информации, что ускоряет процесс обработки запросов от поставщиков.

Однако данное информационное решение имеет очень слабое воздействие на качество логистического сервиса и на управление запасами в компании Метро Кэш энд Керри, потому что компания использует децентрализованную систему заказа. По статистике более 95 процентов заказов производится торговыми центрами, это означает, что почти невозможно спрогнозировать заказы и остатки в торговых центрах. Торговые центры в свою очередь плохо взаимодействуют с поставщиками и при заказах ориентируются на собственное ожидание по спросу продукции. Для более четкого понимания, сколько нужно заказывать продукции, был реализован проект SAF, который призван для упрощения процесса заказа. Данная программа основана на «наивном» прогнозе продаж за аналогичный период. Но данное решение также не гарантирует оптимального заказа и оптимальных запасов из-за того, что сотрудник ТЦ в любой момент может внести корректировку заказ, что может повлечь ошибку. Самой типично ошибкой при заказе является то, что сотрудники ТЦ заказывают товара в несколько раз больше, если в предыдущей поставке не хватало каких позиций. Так как сотрудники ТЦ осуществляют во многих случаях заказы по наитию, то улучшение качества логистического сервиса прямым образом отобразится на запасах. То есть если сотрудники торгового будут уверены в том, что поставщик выполняет свой заказ на сто процентов, то будет возможность уменьшить «эффект хлыста». Ниже представлена блок схема (Рисунок 3.1) взаимодействия поставщика и торговой сети по качеству логистического сервиса.

Рис. 3.1. Процесс работы с поставщиком по вопросам оценки качества логистического сервиса (как есть)

Процесс обработки данных является очень трудоемким. Так как компания отслеживает и ведет совместную работу по качеству логистического сервиса не только с крупными глобальными поставщиками, но и с крупными локальными, то еженедельная выгрузка и обработка данных требует участия сразу 3 человек.

Сам процесс довольно простой, но самым сложным и трудозатратным звеном является анализ причин неполной поставки. Анализ проводится на стороне поставщика и на стороне Метро. С обеих сторон проверяются мастер-данные и корректность заполнения отправленных документов, также ведется работа с торговыми центрами, если поставщик возит напрямую в ТЦ или ведется работа с сотрудниками РЦ, если поставщик использует схему поставки BBXD.

Для эффективной работы торговых центров и оптимизации товарного запаса, необходимо тесно сотрудничать с поставщиками. Метро отслеживает несколько показателей логистической эффективности (таблица 3.1).

Таблица 3.1 (начало)

Ключевые логистические показатели оценки работы поставщика в компании Метро Кэш энд Керри

Ключевой показатель эффективности	Изм.	Формула	Описание
Полнота выполнения заказов (FR)	%		Доля артикулов, доставленных в соответствии с заказом
Задержанные поставки	%		Доля артикулов, доставленных после планируемой даты поставки

Таблица 3.1 (продолжение)

Ключевой показатель эффективности	Изм.	Формула	Описание
Средний период поставки в ТЦ	дни	= дата поставки – дата заказа	Средний период поставки в ТЦ с момента заказа до момента поставки
Частота поставки	дни	Учет планируемых дат поставок с фактическими	Показывает, как часто поставщик осуществляет поставки
Обеспечение заказа точно к указанному сроку	%	(1 – ( )	Показывает, сколько заказов было выполнено точно в срок
Количество недопоставок	%	=1- Полнота выполнения заказов- Задержанные поставки	Показывает, сколько артикулов не было поставлено поставщиком

Полнота выполнения заказа рассчитывается без учета «доброй воли» (good will), то есть, у поставщика нет периода, на который он может опоздать и его FR не был бы равен 0. Данный показатель будет рассчитываться только в том случае, если поставщик привезет товар вовремя или раньше положенного срока. Что касается частичной приемки, то показатель будет рассчитываться полностью только при поставке в планируемую дату поставки. Если партии товаров приходят в разные дни, то только первая приемка, которая была осуществлена в планируемую дату, будет использоваться для расчета FR.

Доступ к порталу по работе с поставщиками будет предоставлен не только 30 крупнейшим международным поставщикам, с которыми Метро взаимодействует на самом высоком уровне, но и еще 170 крупным и среднем предприятиям. Далее будут рассмотрены основные показатели логистического сервиса поставщика алкогольной продукции компании Д Дистрибьюшн (Diageo), которая производит алкогольную продукцию и имеет самый широкий ассортимент. Поставщик полностью работает через схему поставки BBXD, то есть он получает один заказ и отгружает продукцию на РЦ в городе Ногинске и потом Метро осуществляет поставку своими силами в торговые центры.

Таблица 3.2

Ключевые показатели эффективности логистики поставщика Diageo (как есть)

Ключевой показатель эффективности	Изм.	Значение
Полнота выполнения заказов	%	75,47
Задержанные поставки	%	19,86
Средний период поставки в ТЦ	дни	3
Частота поставки	1/неделю	1
Обеспечение заказа точно к указанному сроку	%	0,81
Количество недопоставок	%	4,67

Как видно из приведенной выше таблицы, уровень логистического сервиса поставщика низкий. Низкие показатели напрямую влияют на запасы в торговых центрах. Если поставщик привез не весь товар, то торговые центры, опасаясь ситуации отсутствия товара на полке (out-of-stock), заказывают все больше и больше продукции, это приводит к тому, что качество сервиса поставщика, в лучшем случае останется прежним, в худшем уменьшится.

Рассмотрим на примере самого первого торгового центра Метро Кэш энд Керри, как поставщик Д Дистрибюшен (Diageo) выполняет заказы.

Для поставщиков, которые работают через РЦ в Ногинске, используется модель управления запасом с фиксированным интервалом времени. У всех торговых центров есть определенный день или дни, чтобы разместить заказы поставщику. Относительно поставщика Д Дистрибюшен, то торговые центры могут разместить заказ только в понедельник каждой недели. Приемка на РЦ в Ногинске должна осуществиться в четверг и в пятницу будет осуществляться приемка в магазинах московского региона. В таблице 3.4 показана часть исходных данных для построения графика движения запасов по одному торговому центру.

Таблица 3.3 (начало)

Данные для построения графика модели управления запасами (как есть)

День	Текущий запас, тыс. руб.	Продажи, тыс.руб.	Размер, тыс.руб	Приемка, тыс.руб.
День 1	4759	22
День 2	4726	33		0
День 3	4685	41
День 4	4629	56
День 5	4602	27	190
День 6	4566	36
День 7	4520	46
День 8	4473	47
День 9	4668	33		228
День 10	4607	61
День 11	4568	39
День 12	4544	24	444
День 13	4528	16
День 14	4511	17
День 15	4477	34
День 16	4638	54		215
День 17	4567	71

Таблица 3.3 (продолжение)

День	Текущий запас, тыс. руб.	Продажи, тыс. руб.	Размер, тыс. руб. заказа	Приемка, тыс. руб.
День 18	4527	40
День 19	4491	36	1005
День 20	4468	23
День 21	4413	55

Ниже на рисунке 3.2 приведён график движения товарного запаса до внедрения портала для совместной работы с поставщиками.

Рис. 3.2. Движение товарного запаса (как есть)

Как отмечалось ранее Метро Кэш Энд Керри ориентировано на профессиональных клиентах, именно из-за этого продажи в один день в одном ТЦ составили более 3000 единиц алкогольной продукции только по одному поставщику. В начале года запасы сохраняются на очень высоком уровне, это связано с новогодними праздниками. Начиная с Марта месяца торговый центр пытается поддерживать уровень товарного запаса приблизительно на одном уровне 1500-2000 единицы, но поставщик не поставляет полностью заказанное количество поэтому бывают ситуации, когда уровень запаса опускается ниже страхового. Из-за того, что поставщик не отгружает заказы полностью, торговые центры заказывают все больше и больше продукции, но поставщик не имеет возможности отгружать такие большие партии, следовательно, качество логистического сервиса падает.

Внедрение информационного портала для поставщиков должно послужить решением следующих проблем:

• улучшить качество логистического сервиса поставщика более чем на 10 процентов;

• оптимизировать уровень товарного запаса;

• оптимизировать объем заказа;

• унифицировать методы расчета основных ключевых показателей по всем странам, где присутствует Метро;

• ускорить процесс обмена данными и его анализа.