1.3 Анализ логистической системы компании ооо «Метро Кэш энд Керри»
Важнейшим отделом компании является департамент управления цепями поставок. Именно он обеспечивает контроль большого количества технологических процессов. Таких как: размещение заказов, осуществление поставок, оптимизации уровня товарного запаса, как в непосредственных торговых центрах, так и на собственных складских площадях и в распределительных центрах и др. Целью департамента управления цепями поставок является – обеспечение товаром торговых центров в нужное время, нужного качества и с оптимальными затратами.
Каждому из вышеперечисленных направлений помогают развитые информационные каналы в ЦП, а именно: поддержание корректных мастер данных, а также ведение постоянной отчетности, которая помогает определить эффективность всех процессов в цепи поставок с точки зрения экономической полезности и выполнения обязательств со стороны поставщиков.
В целом, логистическая стратегия компании «Метро Кэш энд Керри» формулируется как: «разработка и внедрение высокопроизводительной и эффективной цепи поставок для обеспечения высокого уровня обслуживания клиентов»[25].
Важно заметить, что ранее операционную деятельность компании Метро Кэш энд Керри выполняла обслуживающая компания Metro Group logistics (MGL). Сейчас MGL вошел в состав компании Метро Кэш энд Керри.
По версии информационного агентства Advantage Group, Метрополитен считается наилучшей фирм по работе с поставщиками в области управления цепями поставок. (рис.1.3.) [23]
Рис. 1.3. «Бенчмаркинг» ритейлеров в области взаимодействия с поставщиками
Итоги изучения базируются на уровне обслуживания поставщиков, публикуемых ритейлером, критериях поставок, становления электрического документооборота, синхронизации мастер-данных о поставляемом товаре и общегосотрудничества по видению главных поставщиков. В исследовании обрели роль все наикрупнейшие ритейлеры, основные бизнес на земли РФ.
Для заслуги этих больших итогов, фирмой был разработан ансамбль событий для заслуги высочайшего значения сервиса с подходящими издержками, и наибольшее забота было обращено на надлежащие нюансы логистической работы:
Структура цепи поставок: создание и внедрение высокопроизводительной логистической инфраструктуры, что предполагает под собой создание и помощь государственных и интернациональных логистических сеток, надлежащихфинансовым вероятностям рынка и коррелирующих со стратегией департамента закупок, продаж и маркетинга в компании; за базу берется «лучшие практики» в области ритейла;
Управление информационными струями, единство данных в цепи поставок:
создание и помощь внутренних и наружных коммуникаций, связанных с логистическими струями, с поддержкой интенсивного применения технологии электрическогоэлектронного документооборота (EDI) и синхронизации мастер-данных, основанных на передовых и используемых на интернациональном уровне информационных системах, меж поставщиком и ритейлером;
для сокращения «эффекта хлыста» используется система, базирующаяся на технологии CPFR, и представляющая собой репортинговый портал для поставщиков, которые имеют все шансы расценить реализации собственного продукта законкретный этап времени и предсказывать размеры грядущих заявок, а означает размеры личного производства;
Функциональная согласованность цепи поставок: четкое рассредотачивание ролей меж отрядами УЦП, маркетинга, закупок, продаж; рассредотачивание ответственности меж всеми ключевыми связывающими отрядами в цепи поставок;
Контроллинг цепи поставок: обеспечивание прозрачности расчета главных характеристик производительности в цепочке поставок, постоянный контроль и отслеживание динамики;
Обучение в цепи поставок: улучшение цепи поставок за счет изучения служащих главным компетенциям, создание «бизнес средние учебные заведения логистики» на основе отдела изучения и становления в фирмы.
В аутентичный момент фирма держится частичной централизации логистической работы. В случае если поставщикам не прибыльно воплотить в жизнь поставки в далекие ареалы государства, то фирма Метрополитен приглашаетпредложения собственной логистики. Одним из ведущих превосходства поставки на распределительный середина фирмы считается то, что фирма Метрополитен берет все обещания по сохранности продукта и его доставки до торгового центра и при порчи продукта или же его утрате выплачивает цена продукта. При других типах поставок, фирма не несет обязанность за сохранность груза в проезжей части. Например как фирма Метрополитен трудится по всей протяженности государства от Калининграда и до Иркутска, то случается трудности при поставках в отдаленные торговые точки. Как раз в следствии этого была принята стратегия централизации логистики, и в 2008 году был не закрытраспределительный середина в г. Ногинске. В аутентичный момент действует ещё некоторое количество складов в С-Петербурге , Новосибирске и в Ростове-на-Дону. Ниже (таблица 1.11) представлена черта всех складских мощностей фирмы Метро.
Таблица 1. 1 (начало)
Характеристика складских мощностей компании Метро Кэш энд Керри
Прямые поставки (DSD - Direct Supplier Delivery) – поставщик получает заказы от торговых центров и напрямую поставляет им продукцию
Рис. 1.4. Движение товарных потоков при прямой поставке.
ТЦ осуществляет заказ поставщику
ТЦ осуществляет приемку
Проверка товара по качеству и количеству
Поставщик формирует заказ и отгружает
Поставщик получает акт приемки и формирует счет-фактуру на каждый заказ
Метро оплачивает с/ф
Рис. 1.5. Блок-схема движения товарных потоков при прямой поставке
К минусам данной схемы поставки можно отнести, то что магазины делают огромное количество заказов, не все заказы могут быть большими по объему, следовательно возрастают затраты на выполнение заказа. Велик риск недопоставки товара, что ведет к штрафам за недопоставку, а для торговой сети этот не привезенный товар означает отсутствие товара на полке и потерю прибыли.
Как было замечено ранее приемка осуществляется в порядке живой очереди, следовательно, возникает очередь на приемке товара.
Поставщики могут не возить товар в дальние регионы из-за того, что там не представлены их производственные мощности. Это приводит уменьшению ассортимента на полке в торговом центре.
Сложность при оформлении счетов-фактур при поставках в дальние регионы страны.
Складское складирование (PAXD - pre-allocated cross-docking) через РЦ – поставщик получает заказы от каждого торгового центра и консолидировано везет партию груза на РЦ.
Рис.1.6. Движение товара по принципу кросс-докинга
ТЦ осуществляет заказ
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Проверка товара по качеству и количеству
Отгрузка на РЦ
Проверка товара по качеству и количеству
Метро оплачивает с/ф
Рис. 1.7. Блок-схема движение товара по принципу кросс-докинга
Безусловным плюсом данного типа поставки является то, что поставщик имеет возможность привести все заказы в одно место, тем самым уменьшив свои транспортные издержки. Нет проблем с очередями на приемке РЦ, так как поставщик предварительно регистрируется в системе TMS (Transport Management System – система управления транспортом) в выбранное временное окно.
Минусом для поставщиков является то, что переход права собственности происходит на рампе торгового центра, следовательно он несет ответственность за сохранность груза во время транспортировки от РЦ до ТЦ. Также в данной схеме движения товаров не решен вопрос с формированием счетов фактур, так как акт о приемке товара поставщик после того, как товар будет принят в торговом центре.
Складское складирование с перевалкой (BBXD - break-bulk cross-docking) через РЦ - поставщик получает консолидированный заказ от каждого ТЦ и осуществляет поставку на РЦ. Там происходит распределение полученных товаров согласно заказу каждого отдельного ТЦ и последующая отправка.
Рис. 1.8. Движение товарных потоков по принципу распределительного кросс-докинга
Рис. 1.9. Блок схема Движение товарных потоков по принципу распределительного кросс-докинга
К преимуществам BBXD можно отнести то, что у поставщика сокращается время на обработку и формирование заказа, также снижаются транспортные затраты. Так как поставщик формирует только одну счет фактуру, то в значительной мере ускоряется оплата счетов.
Формирование товарного запаса в РЦ (CS) - на распределительном центре создается собственный товарный запас, из которого выполняются заказы ТЦ. Распределительный центр самостоятельно формирует заказы поставщику для пополнения собственного товарного запаса. Поставщик осуществляет поставку по единому адресу доставки (на РЦ) [25].
Рис. 1.10. Движение товарных потоков по принципу центрального хранения.
Все склады поделены на несколько отдельных помещений – платформ. Каждая платформа имеет свою категорийную специализацию, т.е. обрабатываемые на ней товары должны соответствовать ряду условий.
Рис. 1.11. Существующие РЦ и платформы по регионам.
Продовольственные и непродовольственные продукты (DRY F/NF) – распределительный склад для категории непродовольственных продуктов, а еще продовольственных продуктов, не требующих особых температурных критерийсбережения и транспортировки. Трудится по схемам PAXD и BBXD. Фрукты и овощи – распределительный склад для категории продуктов «Фрукты/овощи». Трудится по схеме BBXD. На базе действует упаковочная трасса. Ввезенный склад - склад долговременного сбережения для категории непродовольственных продуктов, а еще продовольственных продуктов, не требующих особых температурных критерий сбережения и транспортировки, а еще имеющихдлительные сроки сбережения. Трудится по схеме CS. Спиртное BBXD – распределительный склад для категории продуктов «Алкогольная продукция». Трудится по схеме BBXD. Перрон для продуктов долговременной заморозки - склад долговременного сбережения для категории замороженных продовольственных продуктов, требующих особых температурных критерий для перевозки и сбережения. Трудится по схеме CS. Общая площадь распределительного центра в Ногинске составляет 41 тыщу квадратных метров. Он владеет 50 погрузо-разгрузочными рампами, которые оборудованы доклевеллерами и докшелторами. Снутри распределительный серединаоборудован полочными стеллажами. Подъемно-транспортное оснащение представлено передними электроштабелерами и гидравлическими телегами. Фирма содержит в принадлежности автопарк, который произведено из 50 автомашин, оборудованных морозильными установками, GPS-навигаторами для отслеживания расположения и устройствами, передающие текущую температуру в кузове в режиме on-line. Грузоподъемность фургонов – 20 тонн, для абсолютной загрузки потребуется 32 паллеты, высотой не больше 1800 мм. Стоит обозначить, что внедрение личного автопарка - это практика, которая была внедренаабсолютно не так давно. Гигантская толика перевозок от логистического центра до торгового центра отдана на аутсорсинга фирмы «СТС Лоджистикс», с которой заключен длительный договор. Например как фирма пользуется некоторое количество схем поставок продукции, в торговые центры и на распределительный середина в Ногинске, есть трудности с приемкой продуктов. Для такого чтобы держать под контролем качество логистического обслуживания, предоставляемого поставщиком, Метрополитен пользуется систему равновесных характеристи.
Компания рассчитывает и предоставляет несколько ключевых показателей поставщикам, а именно:
Полнота выполненных заказов
Количество несвоевременных доставок
Количество недопоставок
Частота поставок
Время выполнения заказа
Обеспечение заказа точно к указанному сроку
Ошибки, связанные с некорректной приемкой товара, происходят как по вине поставщика, так и по вине Метро. Если рассматривать ошибки со стороны поставщика, то самыми распространёнными являются:
Несогласованная замена поставщиком заказанного товара его заменителем;
Ошибки заполнения документов на бумажных носителях;
Поставка меньше количества в связи с дефицитом продукции на складе поставщика.
В случае использования EDI самыми распространёнными ошибками будут:
Несоответствие номера электронного уведомления об отгрузке номеру товарно-транспортной накладной в бумажном виде;
Указание некорректного штрих-кода продукции;
Отсутствие какого-то из сегментов сообщения, то есть неполноценность передаваемых данных.
Вышеуказанные причины ведут к ручному вводу данных, что, безусловно, повышает вероятность занесения ошибочной информации во внутренние системы компании.
Что касается ошибок со стороны торговой сети, то тут все по большей части упирается в использование некорректных мастер-данных, занесенных в систему анализируемой компании. То есть возможны заказы давно не активных артикулов, которые поставщик уже давно не поставляет. Или поставщик не был вовремя переведен на поставку на распределительный центр и заказ ушел не консолидировано, а по отдельности от каждого ТЦ.
Очень важен процесс взаимодействия с поставщиками по вопросам качества предоставляемого логистического сервиса. К сожалению, этот процесс пока до конца не регламентирован в компании Метро Кэш энд Керри. В настоящий момент компания предоставляет информацию поставщику по качеству поставок на еженедельной или на ежемесячной основе. Отчеты поставщику предоставляют несколько отделов из департамента управления цепями поставок, также в данном процессе учувствует отдел закупок. Поставщик получает несколько файлов с одинаковыми ключевыми показателями, но с разными значениями по этим показателям. После этого поставщик обращается по отдельности к каждому из отделов и пытается выяснить истину, и узнать какие же показатели все-таки корректные. Далее начинается координация отделов внутри компании Метро Кэш энд Керри и взаимодействие с поставщиком. В процессе переговоров выясняются все причины, из-за которых поставщик не смог предоставить 100 процентный уровень сервиса. И через несколько дней отправляется один отредактированный файл. Так как поставщиков очень много, то невозможно предоставлять каждому поставщику такую информацию на ежемесячной или тем более на еженедельной основе. Для оптимизации вышеуказанного процесса необходимо внедрить технологию CPFR, которая подразумевает работу только с основными поставщиками. В следующей главе будет описан план действий по внедрению технологии совместного планирования, прогнозирования и пополнения.
Глава 2 Теоритические аспекты внедрения технологии совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR), как инструмента повышения качества логистического сервиса и оптимизации уровня товарного запаса