1.2 Анализ финансово-экономической деятельности компании Метро Кэш энд Керри

Теперь стоит более подробно рассмотреть показатели из отчета о прибылях и убытках (ОПУ) и балансовом отчете. Стоит отметить, что именно показывает каждая из этих форм бухгалтерской отчетности. ОПУ – показывает, сколько компания заработала или потеряла в отчетном периоде. Балансовый отчет – показывает, сколько стоит имущество (активы) и каким образом это имущество было профинансировано[7].

В начале 2014 года, в преддверии проведения первичного публичного предложения (IPO), Метро Групп раскрыла финансовые показатели в России. Ключевые финансовые показатели Метро Кэш энд Керри 2008-2013 гг. по международным стандартам финансовой отчетности представлены в таблице ниже

Таблица 1.7

Ключевые финансовые показатели "Метро Кэш энд Керри" Россия 2008-2014 гг.

Показатель/год	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	Темп прироста 2014/2013
Выручка от реализации, млдр. руб.	122,0	103,8	117,2	136,9	164,4	183,2	208,2	13,65
Себестоимость, млдр. руб.	98,5	82,9	94,7	112,4	137,6	157,1	176,6	12,37
Валовая прибыль, млдр. руб.	23,5	20,9	22,5	24,5	26,8	29,1	31,7	21,32
Операционные расходы, млдр. руб.	7,6	6,2	6,7	8,2	9,9	8,5	13,9	62,95
Операционная прибыль (EBIT), млдр. руб.	15,9	14,7	15,8	16,3	16,9	17,6	17,9	1,15
Чистая прибыль, млдр. руб.	11,8	9,7	11,7	9,1	12,7	13,9	13,2	5,63

Метро из года в год показывает положительную динамику по продажам. Не смотря на то, что в 2013 году динамика по продажам была ниже, чем в 2012 году и упала с 17 процентов до 11, компания в 2014 году смогла опять показать положительный прирост по продажам. Так в 2014 году выручка от реализации составила на 13,7 процента больше, чем в прошлом году на 2,7 процента. Безусловно, это связано с тем, что осенью подразделению Метро Кэш энд Керри исполнилось 50 лет со дня основания компании и на протяжении почти двух месяцев действовали скидки на продукцию. Также в 2014 году было открыто 7 новых торговых центров, что также положительно сказалось на объеме продаж компании. Компания нацелена на открытие новых центров и как следствие, на увеличение прибыли. Стоит заметить, что себестоимость растет с быстрее, чем выручка от реализации, а это отрицательно влияет на чистую прибыль компании.

Теперь стоит более подробно рассмотреть активы и пассивы компании.

Более подробно баланс представлен в приложении 2.

Таблица 1.8

Балансовый отчет компании Метро Кэш энд Керри, 2013 – 2014 гг.

АКТИВ БАЛАНСА	2014		2013		Темп прироста 2014/2013 гг., %
	сумма, тыс.р	удельный вес, %	сумма, тыс.р	удельный вес, %
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ, всего	46361889		45585860		1,017
Нематериальные активы	8453	0%	8757	0%	0,965
Основные средства	44043739	49%	43166743	47%	1,02
Финансовые вложения	185348	0%	180043	0%	1,029
Отложенные налоговые активы	546458	1%	464849	1%	1,176
Прочие внеоборотные активы	1577891	2%	1765468	2%	0,894
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ, всего	43500013		45728145		0,951
Запасы	18829288	21%	17182273	19%	1,096
Дебиторская задолженность	8953707	10%	9335860	10%	0,959
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	3074070	3%	8007302	9%	0,384
Денежные средства и денежные эквиваленты	9517545	11%	7793311	9%	1,221
Прочие оборотные активы	221910	0%	234921	0%	0,945
БАЛАНС (актив)	89861902		91314005		0,984
ПАССИВ БАЛАНСА
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ, всего	28057590		22869750		1,227
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, всего	1521457		6502556		0,234
Заёмные средства	-		4 827 432	5%
Отложенные налоговые обязательства	1083994	1%	1007757	1%	1,076
Прочие обязательства	437463	0%	667367	1%	0,656
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, всего	60282855		61941699		0,973
Заёмные средства	15170019	17%	44412	0%	341,575
Кредиторская задолженность	43355503	48%	60329663	66%	0,719
Оценочные обязательства	1757333	2%	1567624	2%	1,121
БАЛАНС (пассив)	89861902		91314005		0,984

Согласно таблице 1.8 произошло уменьшение баланса на 1,4 миллиарда рублей, что свидетельствует об уменьшении хозяйственного оборота предприятии и его деловой активности. В структуре активов произошли изменения в отчетном году за счет уменьшения оборотных активов на 2,2 миллиарда рублей.

Удельный вес внеобортных активов (26%) превышает удельный вес оборотных активов (22%), что свидетельствует об иммобилизации капитала предприятия.

Состав внеоборотных активов изменился за счет роста основных средств. Это свидетельствует о том, что компания продолжает активно расширяться и открывать новые торговые центры по стране. Стоит заметить, что почти все торговые площади принадлежат компании Метро Групп, что говорит о заинтересованности компании в российском рынке. Более того, основные средства занимают 49 % от всех активов компании и по сравнению с прошлым годом их удельный вес только увеличился. Это можно объяснить тем, что компания приобретает новые подъемно-транспортные средства для новых торговых центров и также для распределительных центров.

В составе оборотных активов доминирующее положение занимают запасы, дебиторская задолженность и финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов).

К концу отчетного периода краткосрочная задолженность уменьшилась, что свидетельствует об улучшении ликвидности предприятия.

Теперь более подробно разберем эффективность использования оборотных средств и воспользуемся показателями их оборачиваемости. Оборачиваемость оборотных средств это длительность одного полного кругооборота средств с момента превращения денежных средств в производственные запасы и до выхода готовой продукции и ее реализации.

Показатели оборачиваемости оборотного капитала:

1. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб, оборотов в год) показывает какое количество оборотов, совершили оборотные средства за определенный период:

(1.1)

где Коб – коэффициент оборачиваемости,

Vр - это объем реализации товаров за определенный период,

Оср – средний остаток оборотных средств.

Таблица 1.9

Расчет коэффициента оборачиваемости

Показатель	2013г.	2014г.
Выручка	183232666	208235250
Ср. остаток оборотных средств	45728145	44614079
Коэф. Оборачиваемости	4,07	4,66

В компании Метро Кэш Энд Керри коэффициент оборачиваемости в 2014г. по сравнению с 2013г. увеличился на 0,49, это произошло вследствие увеличения объемов продаж на 25 миллиардов рублей и не существенному увеличению запасов на 1,6 млдр. руб. и уменьшению дебиторской задолженности.

2. Однодневный оборот

(1.2)

где Вд – однодневный оборот по реализации продукции, тыс.руб

Вр – выручка,

Д – число дней в анализируемом периоде.

Таблица 1.10

Расчет однодневного оборота

Показатель	2013г.	2014г.
Выручка	183 232 666	208 235 250
дни	360	360
Однодневный оборот, руб./день	508979,63	578431,21

Однодневный оборот вырос на 69 452,58 тыс. руб. в день по сравнению с 2013г., так как выросла выручка на 13,65%.

3. Коэффициент загрузки оборотных средств.

Эта обратная величина коэффициенту оборачиваемости и показывает сколько оборотных средств приходится на один рубль реализации:

(1.3)

где Кз – коэффициент загрузки оборотных средств,

Коб – коэффициент оборачиваемости.

Таблица 1.11

Расчет коэффициента загрузки оборотных средств

Показатель	2013г.	2014г.
Коэф. Оборачиваемости	4,07	4,66
коэффициент загрузки обр. ср.	0,24	0,22

Чем меньше данная величина, тем эффективнее используются оборотные средства.

Из этих данных видно, что Метро очень грамотно распорядилась с запасами в процессе реализации продукции, не смотря на то, что было открыто 7 новых торговых центров.

4. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

(1.4)

Т = Кдз*360 (1.5)

Где Кдз - коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Кдз = 9 144 783/208 235 250 = 0,05;

Т = 0,05*360 = 18

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает среднее число дней взыскания задолженности. Чем меньше коэффициент, тем быстрее дебиторская задолженность обращается в денежные средства, а, следовательно, повышается ликвидность оборотных средств предприятия.

Безусловно, стоит рассчитать коэффициент текущей ликвидности, он является частным от деления оборотных активов на краткосрочные обязательства. И данный коэффициент составил 0,72. Данный коэффициент показывает, что компания, пока, не в состоянии погасить все краткосрочные обязательства. Но это не является минусом в данном случае, так как это означает, что Метро может диктовать свои условия по платежам, не переживая о том, что поставщик прекратит отгрузки в ТЦ или на распределительный центр.

В российском подразделении Метро Кэш энд Керри в настоящий момент работает более 19 тысяч сотрудников в 78 торговых центрах и центральном офисе (ЦО) компании. В ЦО сейчас работает более 1000 человек. Количество сотрудников в магазинах зависит от его формата и в среднем составляет от 140 до 230 человек.

Любой коммерческий середина фирмы рассматривается как отдельная бизнес кол, которая содержит средства издержки. В 95 процентах случаев заявки проделывают магазины сами, значит они автономно управляют объемом заказа,размером припасов и расходами, которые относятся на коммерческий середина. Все торговые центры присутствуют в одном из 9 ареалов. Любой ареал подчиняется собственному дивизиональному менеджеру по продажам. Ареалы разбитыпо географическому принципу:

1. Москва 1 (6 ТЦ Москва – и Московская область);

2. Москва 2 (6 ТЦ Москва – и Московская область);

3. Санкт-Петербург (3 ТЦ);

4. Юг (Ростов на Дону – 2 ТЦ, Волгоград, Ставрополь, Астрахань, Саратов, Пятигорск);

5. Центр 1 (Ярославль, Тула, Нижний Новгород – 2 ТЦ, Иваново, Рязань, Тверь);

6. Центр 2 (Воронеж, Липецк, Пенза, Курск, Брянск);

7. Волга (Казань, Уфа, Самара, Тольятти, Ульяновск, Оренбург, Набережные Челны);

8. Урал (Екатеринбург – 3 ТЦ, Челябинск, Пермь, Тюмень, Киров);

9. Сибирь (Новосибирск – 2 ТЦ, Омск, Красноярск – 2 ТЦ, Новокузнецк, Томск, Кемерово, Иркутск).

Управляющую и контролирующую функции надобно торговыми центрами делает центральный кабинет фирмы. В структуре управления смешивается линейность возможностей с отдельными функциями. Главы дивизионов входят в состав совета директоров. Генеральным директором в фирмы Метрополитен Кэш энд Керри Российская Федерация считается Питер Бооне, он был избран в головном кабинете Метрополитен Групп в Дюссельдорфе. Ему подчиняется Совет директоров, состоящий из 8 членов рис. 1.2.:

1. директор по закупкам продовольственных товаров;

2. директор по закупкам непродовольственных товаров;

3. директор отдела продаж;

4. директор отдела персонала;

5. директор по маркетингу;

6. директор по развитию;

7. финансовый директор;

8. директор по управлению цепями поставок.

В структуре отдела логистики и управлениями цепями поставок можно выделить четыре направления:

• операционный отдел управления цепями поставок, к основным функциям данного отдела можно отнести планирование грузопотока через существующие распределительные центры и организация поставки товаров в торговые центры

• отдел контролинга цепей поставок, основными функциями данного отдела являются: разработка новых отчетов по отслеживанию эффективности работы цепей поставок, разработка новых KPI, продвижение системы прогнозирования заказов (SAF - Simulation analysis forecasting).

• отдел технологий цепей поставок, данный отдел отслеживает уровень логистического сервиса, занимается синхронизацией мастер-данных с поставщиками и поддерживает проект электронного обмена данными (EDI – electronic data interchange) и занимается поддержкой технологии Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR).

• отдел импорта, к основным задачам этого отдела можно отнести: управление товарным запасом на распределительном центре в Ногинске и организация поставок с РЦ в торговые центры.

Отдел технологий цепей поставок является основным в создании информационного портала для совместной работы с поставщиками Suppliers Collaborative Portal (SCP). Как было отмечено выше, департамент по продажам делится по регионам. Отдел закупок разделен по видам товаров: продовольственные и непродовольственные. В продовольственной категории выделят три группы товаров:

• Продукция с большим сроком годности

• Продукция с маленьким сроком годности

• Скоропортящаяся продукция

В непродовольственной категории четыре группы:

• Товары для дома

• Техника

• Одежда, обувь, сумки

• Товары для дома

Рис. 1.2.Организационная структура управления компании ООО "Метро Кэш энд Керри"

Несмотря на то, что в компании присутствует категорий менеджмент, который должен фокусироваться на всех бизнес-процессах организации цепей поставок в рамках «своей» категории [7, c.90], есть департаменты, которые по большей части дублируют функции категорийных менеджеров, а именно департамент маркетинга. Департамент маркетинга выполняет функции по изучению спроса и потребностей целевого сегмента рынка, анализ продаж и прибыльности товаров и категории в целом. Одним из существенных отличий отдела логистики и УЦП от отдела закупок является то, что деление среди отдела маркетинга производится по группам профессиональных клиентов.