1. Категория решаемой проблемы:

   • стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;

   • типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

   • эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

   • квазистабильные, или благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;

   • экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

   • кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

   • при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

   • достаточный объем исходной информации;

   • при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

4. Достоверность исходной информации:

   • явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

   • псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

   • полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

   • глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;

   • локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;

   • микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

   • отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;

   • имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;

   • имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

• воздействие на организацию (последствия принятия решения);

• срочность проблемы и ограничения во времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;

• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

• степень поддержки решения проблемы извне;

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

25.формирование и принятие решения.анализ проблемной ситуации. Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.

Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.

Подходы к принятию решений:

• трудно принимать хорошие решения;

• человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.

Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:

• интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;

• управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;

• рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.

26.сущность понятия персонал,кадры.структура кадров ее разновидность. Персонал как объект развития — личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет различные определения (способ общения с людьми; власть и искусство управления; административные навыки; орган управления). Однако, несмотря на различие формулировок, в их основе достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов.

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т. е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая сила - это общая способность к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.

В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда [20; 36].

Структура кадров организации

Штатный состав сотрудников можно условно разделить на несколько категорий:

• руководящий состав;

• специалисты, которые работают на предприятии;

• служащие компании;

• основные сотрудники и вспомогательные специалисты.

В организациях, работающих в сфере производства, эти специалисты формируют промышленно-производственный персонал. Каждая категория в своем составе содержит ряд профессий, которые объединяются в группы специальностей. Последние также можно разделить на квалификации.

Работники в организации могут быть временными. Их принимают на определенный срок, в отличие от других сотрудников. После того, как срок договора заканчивается, они могут договориться о его продлении. Сезонных нанимают сроком до полугода. Постоянные сотрудники фирмы принимаются на работу бессрочно.

Отдел кадров выполняет на предприятии важную и ответственную работу.

Именно поэтому кадровая политика должна тщательно разрабатываться. Ее основной целью становится формирование трудоспособного коллектива в организации.

15.механистические организационные структуры:характеристика,преимущества и недостатки. Механистические организационные структуры управления часто еще называют иерархическими или бюрократическими. Бюрократия впервые целостно была описана известным ученым Максом Вебером, который отметил ее особенности, среди них:

- иерархическую командную цепочку,

специализацию должностных обязанностей,

- единую политику в области прав и обязанностей,

стандартизированные операции на каждом участке работы,

- карьеру, основанную на профессиональной компетенции,

безличностные взаимоотношения.

Также часто добавляется следующая особенность: координация деятельности осуществляется на высших уровнях организации 

Механистические ОСУ в организациях - это организационные структуры управления, сформированные по принципам прямых связей, иерархического размещения органов управления и подразделений, ориентации на внутреннее совершенствование организаций. Механистические организационные структуры проявляются в трех основных видах: линейно-функциональная ОСУ, линейно-штабная ОСУ, дивизиональная ОСУ.Можно выделить их особенности и проявление в организациях Механистический тип управления организацией характеризует­ся набором следующих характеристик:

· консервативная, негибкая структура;

· чётко определённые, стандартизированные и устойчивые задачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

· содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Главными недостатками механистической структуры можно назвать:

· Жесткая механическая структура в нестабильном окружении не позволяет организации адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

· Данная структура наиболее адекватна стабильным внешним условиям, но проблема состоит в том, что устойчивая среда сегодня является скорее исключением.

Однако нельзя отрицать, что она эффективно функционирует, когда есть:

· Множество правил и процедур для служащих,

· централизованное принятие решений и

· высокая степень разделения труда обеспечивают эффективность механистической структуре компании, соответствующей избранной технологии.

16.адаптивные структуры характеристика преимущества и недостаткиАдаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для ре­шения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

• матричная — функционально-временно-целевая структу­ра. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что харак­терно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

 Преимущества адаптивных структур 

Преимущества проектных адаптивных структур: (5; с. 169)

интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

высокая гибкость;

активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы;

сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами;

возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;

обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;

поддержка прямых контактов между специалистами;

ослабление бюрократических тенденций внутри компании отделения, отдела - через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;

усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом);

активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

гибкое использование кадрового потенциала организации;

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.