11. Использование тайм-менеджмента в фармацевтических организациях: принципы и методы планирования времени.

Тайм-менеджмент — это учёт, распределение и оперативное планирование собственных ресурсов времени. Тайм-менеджмент позволяет упорядочить рабочее и личное время в течение дня (недели, месяца) чтобы успевать делать все важные и нужные дела, не отвлекаясь на второстепенные или посторонние вопросы и проблемы.

Принципы и методы планирования времени:

1)Планирование не более 10 дел

2) Принцип Парето

В общем виде Принцип Парето утверждает, что в пределах данной группы или ряда некоторая малая часть является более важной, чем ее относительный вес в этой группе

Проекция этого правила на работу фармацевта выглядит следующим образом: в процессе работы 80 % результата достигается за 20 % рабочего времени. Остальные 80 % потраченного времени дают только 20 % от всего результата. В отношении ежедневной работы это значит, что необходимо рассматривать задачу относительно ее важности. Сначала – те немногие жизненно важные проблемы, и потом – остальные многочисленные второстепенные задачи.

3) АВС планирование

Согласно ABC-анализу рекомендуется сначала заниматься делами группы А (наиболее важными и приносящими наибольшую часть результата). Следующие на очереди – задачи группы В, так же привносящие значительный вклад в достижение общей цели. В то же время большое количество задач приносит малую часть результата.

3) Принцип Эйзенхауэра

Согласно его принципу, приоритеты устанавливаются по критериям срочности и важности.

-Срочные и важные задачи. Очевидно, что ими нужно заниматься в первую очередь.

-Срочные, но не важные задачи. Если что-то не так уж важно, это надо выполнять очень быстро или, возможно, делегировать кому-нибудь.

-Не срочные, но важные задачи. Так как это – важная задача, ее нужно выполнить тщательно и не спеша. Это идеальная задача для делегирования. Когда вы даете важные задачи, это помогает мотивировать и развивать персонал.

-Не срочные и не важные задачи. Если действительно надо их сделать, необходимо потратить на них как можно меньше времени.

4)Учитывание своих биоритмов

5)Самомотивация

6)Доведение дел до конца

7)Помощь других лиц

12. Мотивация персонала как функция управления. Взаимодействие формальных и неформальных организаций в производственном процессе. Делегирование полномочий.

В теории управления мотивация - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей. Таким образом, в отношениях между сотрудником и организацией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность вознаграждений, которые предоставляет компания.

Эффективная система мотивации сотрудников должна быть комплексной: основываться на различных методах мотивации, с использованием и материальных, и моральных стимулов, включать механизмы как положительной, так и отрицательной мотивации.

Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе.Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.

В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.

Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.

При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.

Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:

Создавая организационную структуру и подбирая руководителей, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.

При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.

При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

• повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

• повышение доверия в рабочем коллективе;

• проверка сотрудников на исполнительность.