Микросреда, к которой относятся факторы непосредственного влияния (ближнего окружения) или отраслевые факторы:

!!!СХЕМА!!!

К микросреде относятся факторы прямого воздействия, т.е. факторы непосредственно влияющие на деятельность предприятия.

К этим факторам следует отнести: поставщиков всех видов ресурсов, потребителей, посредников с обоих сторон, конкурентов и контактные аудитории (финансовые институты, СМИ, общественность, органы местной власти, гос. управления и др. т.е. все те с кем фирма контактирует в процессе своей текущей деятельности)

Внешняя среда характеризуется 3-мя аспектами:

1. Сложностью;

2. Подвижностью;

3. Неопределенностью.

Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так уровень вариативности каждого фактора.

Чем больше количество и вариативность факторов, тем более сложными являются условия внешней среды.

Подвижность среды это скорость с которой происходят изменения в окружении фирмы. Подвижность среды различна для различных фирм, а так же у подразделений одной и той же фирмы.

Наиболее подвижна внешняя среда для фирм занятых в электронной промышленности, информатике и технологиях, производстве компьютеров и др.

Внутри фирмы с высокой подвижностью среды сталкиваются подразделения связанные с разработкой новой продукции, маркетингом и сбытом.

Неопределенность внешней среды – определяют количеством и точностью информации, которой располагает предприятие.

Чем неопределенней внешнее окружение, тем сложней принимать эффективные решения.

PEST-анализ макросреды предприятия

Общие положения:

P – политическое, E – экономическое, S – социологическое, T – техническое и технолоческое.

Состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия

Выделяют 4 группы факторов наиболее существенных для стратегии предприятия:

1. Политико-правовые факторы (P)

2. Экономические (E)

3. Социокультурные (S)

4. Технологические (T)

Анализ отмеченных факторов получил название – PEST-анализ.

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по 4 узловым направлениям и выявление тенденций и событий неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых с. решений

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь, для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов гос. власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает притворять в жизнь свою политику.

Анализ Е-аспекта внешней среды позволяет понять – как на уровне государства формируются и распадаются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение S-компонента внешней среды – направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений как – отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и т.д.

Анализ Т-компонента позволяет предвидеть возможности связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроится на производство и реализацию технологии перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывают перечень внешних стратегических факторов имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивает значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшее), до 0 (незначительное событие). Сумма веса должна быть равна 1, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале: 5 – сильное воздействие, серьезная опасность; 1 – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяют взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Эта суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Пример: результаты анализа внешних стратегических факторов (условный пример)

В данном случае 3.05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Анализ внешней среды проводится посредствам рассмотрения ее факторов и оценки степени их влияния на деятельность фирмы. При этом по факторам макросреды осуществлять мониторинг, т.е. отслеживать их состояние и тенденции изменений.

Таблица. Матрица анализа факторов внешней среды.

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Цель и содержание отраслевого анализа

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Такой анализ позволяет понять структуру динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами, услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения, потребления определенных товаров, услуг. Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. Изучение рыночных тенденций, включающая исследование конъюнктуры, объем продаж и емкости рынка товара данной фирмы нововведений в данной отрасли, структуры сбытовой системы, поведение потребителей (их структура, процесс принятия решения о покупке, факторов на него влияющих). Все это определяет экономическую характеристику отраслевого окружения:

2. Оценка степени конкуренции

3. Выявление движущих сил конкуренции

4. Определение ключевых фактов успеха

5. Заключение о степени привлекательности отрасли

1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения – для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели – размеры рынка; масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); темпы роста рынка (%) и стадия жизненного цикла в отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); структура конкуренции (количество конкурентов и их относительные рыночные доли; количество потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед»-интеграция с потребителем продукции, «назад»-интеграция с поставщиками сырья)); темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);отраслевая капиталоемкость; средняя отраслевая прибыль.

Пример. Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты.

1. Размеры рынка – валовый объем 4 млн. т.

2. Темпы прироста размеров рынка – 2-3% в год

3. Стадия жизненного цикла отрасли – зрелость

4. Число конкурентов – около 30 компаний

5. Доля компании на рынке – от 3 до 21%

6. Потребители – около 2000, большинство химические предприятия

7. Степень вертикальной интеграции – смешанная; 5 их 10 крупнейших компаний интегрированы назад; а прочие занимаются только обработкой

8. Технологии, продуктовые инновации – производственная технология изменяется медленно; наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции (1-2 химических продукта в год, на который приходится весь объем производства)

9. Характеристика продукции – высокая степень стандартизации, покупатели е видят большой разницы между марками разных производителей

10. Экономия на масштабах производства - ??? , однако возможна экономия на транспортировке крупных партий сырья.

11. Кривая опыта не является ключевым фактором отрасли

12. Прибыльность – примерно на среднем уровне, сильно зависит от спроса

2. Оценка степени конкуренции

Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая по портеру определяется пятью силами (факторами) конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий

2. Конкуренция со стороны товаров заменителей и конкурентоспособных товаров, услуг (цена, количество, престижность)

3. Угроза появления новых конкурентов

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков

5. Экономические возможности, торговые способности покупателей

Чем выше воздействие перечисляемых факторов, тем более ограниченнее становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности в отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения долевой активности предприятия. В долгосрочной перспективе отдельные их них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия выбор стратегии, которая обеспечила бы защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях.

Из 5 факторов конкуренции в отрасли доминирует как правило 1 фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции предоставлена на рисунке.

Товары-заменители – конкурентное давление возникает в результате попыток фирм не входящих в отрасль предложить товары-заменители. Возможные действия – проникнуть в новый сегмент рынка; создать венчурную фирму; для получения конкурентных преимуществ.

Покупатели – конкурентное давление из-за контроля за условиями сделок. Действия - прямая интеграция, дифференциация продукции.

Поставщики – Конкурентное давление возникает из-за контроля за условиями сделок. Возможные действия – обратная интеграция.

Потенциальные конкуренты – возникает из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов. Возможные действия – приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве конечного продукта (его компонента); ограничение доступа к источникам сырья.

Модель пяти сил конкуренции разработана профессором гарвардской школы бизнеса М. Портером в 1980 г.

1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции – совокупность наступательных, оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, защита своей конкурентной позиции. Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

А) Конкурентная борьба осуществляется с более или менее с постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. Соперники формируют и потсоянно пересматривают свои стратегии.

Б) Стратегии отличаются большим разнообразием

В) Каждое предприятие выбирает такую стратегию, которую трудно скопировать или расстроить.

Г) Дейстаия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса и предложений товаров.

Конкуренция соперников имеет разные формы и проходит с различной степенью интенсивности.

Интенсивность зависит от следующих факторов:

Число предприятий и их размеры, специфика продукции; характер спроса и перспектива развития отрасли; наличие барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции соперников приводит к понижению прибыльности отрасли, т.к. увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции, пр.

2. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Наличие этого фактора в конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен при которм покупатели переориентируются на товары-заменители. Это необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

3. Возможности появления новых конкурентов в отрасли – зависит от «барьеров входа в отрасль» - препятствие, которое необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. У ним относят:

• Приверженность покупателей к торговой марке

• Контроль над клиентами сбыта

• Экономия на масштабе производства

• Переходные затраты/одноразовые затраты, связанные например со сменой поставщика

• Политика правительства направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

4. Экономические возможности поставщиков – реальная рыночная сила в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса, сильно влияет на качество продукта. Могут влиять на отрасль пользуясь своей возможностью повышать цены или понижать качество поставляемых товаров, услуг.

Влияние поставщиков велико если:

• Доминирует несколько предприятий поставщиков

• Концентрация в отрасли поставщики выше чем отрасли потребители

• Продукция отличается высокой степенью дифференциации, или переходные затраты высоки

• От предприятий поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель

5. Экономические возможности покупателей определяются их возможностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико если:

• Отрасль предоставляющая товара на рынок состоит из большого числа некрупных продавцов;

• Число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве

• Продукция стандартизирована и имеются альтернативные варианты покупки.

Покупатели имеет возможность прямой интеграции в отрасль и налаживание собственного производства товара

Движущие силы конкуренции

Основные экономические показатели и структура отрасли описывает ее текущее состояние, но не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют интенсивность отраслевых изменений и направление. Анализ отраслевых движущихся сил состоит из 2 этапов:

• Идентификация движущих сил

• Исследование влияния отраслевых сил на изменение отраслевых экономических показателей

Наиболее общие ДС:

• Изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде (ЖЦТ)

• Изменение в составе покупателей и способов использования продукта

• Продуктовые и технологические инновации

• Вхождение и выход из отрасли крупных компаний

• Распространение ноу-хау

• Усиление глобализации отрасли

• Изменение в удельных затратах и эффективности

• Снижение или возрастание неопределенности или риска

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число для отдельной отрасли не должно превышать 4.

Определение ключевых факторов успеха

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз КФУ отрасли.

КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия. В таблице приведены КФУ отдельных отраслей.

В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли. Затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными КФУ конкуренции.

5. Методы стратегического анализа внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и содержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связан с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако все же есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2 Возможности Угрозы

Рис. 2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).

Влияние возможностей на организацию

Рис. 3. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию

Рис. 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

оценка его важности для отрасли по шкале: 3 —сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.

Таблица 1. Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания

При разработке стратегии предприятия ??? должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо использовать те внутренние переменные которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанных с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цель внутреннего анализа оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды фирмы может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота анализа, его качество, конечная эффективность.

Анализ внутренней среды должен включать:

• Оценку действующих стратегий

• Оценку потенциала фирмы

• Анализ хозяйственного портфеля фирмы

• Выявление сильных и слабых сторон и преодоление опасностей и угроз внешней среды

Принципы внутреннего анализа

• Системность – рассмотрение предприятия, как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений)

• Комплексность – предполагает анализ всех составляющих частей

• Сопоставимость – требует проведения анализа всех внутренних переменных в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм

• Уникальность или специфические цели предприятия

Оценка действующих стратегий

Для работающей фирмы анализ действующих стратегий должен показать насколько они эффективны для сложившейся рыночной ситуации. Для анализа могут быть использованы следующие показатели:

1. Результативность организации – степень достижения поставленных перед ней целей

2. Экономичность – степень использования ресурсов

3. Прибыльность – соотношение между доходами и издержками

4. Продуктивность – уровень рентабельности производства

5. Изменение доли рынка и др. показатели

Анализ потенциала фирмы

Анализ потенциала фирмы осуществляется для изучения факторов влияющих на ее деятельность. Метод который используют для диагностики состояния фирмы называют управленческим обследованием.

Управленческое обследование – методичная оценка функциональных подразделений фирмы с целью выявления ее стратегических слабых и сильных сторон. Управленческое обследование включает основные функциональные подразделения фирмы: финансы, маркетинг, производство, персонал, исследование и разработки, менеджмент. Данные функциональные подразделения оцениваются по основным показателям их деятельности, на основании чего составляется внутренний профиль организации (конкурентный профиль).

Каждый из показателей оценивается по 5-бальной шкале: 1 – положение очень слабое; 2 – положение слабое; 3 – нейтральное; 4 – сильное; 5 – очень сильное.

Таблица. Анализ сильных и слабых сторон фирмы по сравнению основных конкурентов.

Основные конкуренты – те, которые имеют близкие позиции на рынке и схожие конкурентные возможности.

Набор конкретных показателей оценки деятельности каждого функционального подразделения может меняться. Например существует множество методик оценки финансового состояния предприятия. Однако в целом такая логика проведения анализа позволяет на качественном уровне провести квалифицированную оценку и определить профиль фирмы относительно ее конкурентов.

6. Целеполагание как этап процесса стратегического управления.

. Определение целей организации

Целеполагание – это следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана предприятии.

Процесс целепологания условно разбивается на два крупных этапа:

1. Определение миссии предприятия.

2. Процесс определения целей развития первичного хозяйственного звена.

Миссия предприятия представляет собой основную ее цель. Ясно изложенная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Миссия предприятия имеет в своем составе ряд элементов.

Первый элемент миссии – базовые направления –выключает в себя :

1. Направление «показатели / рынок» ( коньюктура рынка –что «надо»?)

2. Направление «продукт/услуга» (устремленность предприятия – что «хочу»?)

3. Направление технологических целей (возможности предприятия – что «могу»?)

Второй элемент миссии – рост и прибыльность – обеспечивают укрепление позиций на рынке и устойчивое развитие предприятия в будущем.

Третий элемент миссии – уровень и структура предпринимательства ,-определяются владельцами предприятия и его высшим руководством.

Под уровнем предпринимательства понимается состояние экономической и производственной деятельности предприятия на рассматриваемый промежуток времени.

В любой момент времени предприятие может находиться в одном из трех состояний:

1. Стадия роста.

2. Состояние стабилизации.

3. Необходимость выживания ( защита своих интересов перед внешней окружающей средой).

Структура предпринимательства на предприятии может принимать одну из следующих форм :

1. Простой бизнес – однопродуктовый ( одноотраслевой ).

2. Доминантный бизнес – диверсифицированное производство с упором на какой – то один продукт ( отрасль).

3. Относительный бизнес – диверсифицированное производство , где старый доминантный продукт ( отрасль) вытесняется новым.

4. Безотносительный бизнес – равноправное отношение всех продуктов ( отраслей) в диверсифицированном производстве.

Четвертый элемент миссии – социальная ответственность.

Различают следующие сферы социальной ответственности:

1. Повышение уровня жизни населения.

2. Социальная защищенность работников предприятия.

3. Самоконтроль своих действий на рынке.

Данное направление включает в себя контроль качества выпускаемой продукции , продуманную ( с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования , цивилизованную борьбу с конкурентами за рынки сбыта.

Каждая структурная единица предприятия , например цех , участок, отдел,

отдельные работники обладает своей конкретной целью. В связи с этим успешность стратегического плана предприятия в целом достается балансом между целями предприятия в целом и его структурных подразделений. В ряде случаев цели предприятия , его подразделений и отдельных работников являются противоречивыми.

Важной задачей целеполагания является недопущение антагонизма между целями работников , подразделений и организации в целом , что должно приводить к нахождению компромиссных решений.

В завершении сформулируем основные требования к целеполаганию:

1. Ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды.

2. Скоординированность целей между собой ( их непротиворечивость).

3. Обеспечение возможности разработки конкретных планов действии , а также контроля над их реализацией

Цели стратегического управления можно определить как желаемые результаты деятельности. Эффективное управление и планирование основано обычно на установлении системы целей, которые могут быть достигнуты в результате выполнения плана. В качестве основополагающих выделяют цели удовлетворения трех групп участников деятельности фирмы: потребителей, собственников, работников, причем как показывает практика ведущих фирм эти цели должны быть сбалансированы. Недостаточное внимание к одной из них неминуемо сказывается на результате деятельности фирмы в целом, поскольку эти три группы целей тесно взаиможействуют между собой.

Кроме целей участников деятельности фирмы выделяют основные (общесистемные) цели, которые связаны с предыдущими и одновременно отражают желаемые результаты деятельности.

Питер Фракер выделяет 7 важнейших области общесистемного целеполагиания ??? :

1. Рентабельность

2. Производительность

3. Ответственность

4. Нововведение

5. Положение на рынке

6. Материальные и финансовые ресурсы

7. Установки и результативность руководства

Далее общесистемные цели могут быть разукрупнены и выражены в конкретных показателях объема продаж или выручки от реализации; темпов роста прибыли; в том числе общего размера валовой прибыли и прибыли от реализации; норма прибыли; показателях производительности труда; оборачиваемости капитала; отдача основного капитала; в показателях доли рынка, конкурентоспособности; в показателях эффективности управления, др.

Основные цели организуют фундамент для установления целей по ключевым функциональным подсистемам фирмы, таким как: маркетинг, производство, персонал, НИОКР, финансы.

Таким образом фирма в долгосрочной, текущей перспективе устанавливает не одну, а множество целей которые имеют определенную иерархию и которую в процессе стратегического управления необходимо некоторым образом упорядочить, классифицировать, ранжировать.

7. Модели стратегического выбора: их классификация, характеристика.

Классификация моделей стратегического выбора

3. Базовые стратегии развития предприятия (специфические риски базовой стратегии по Портеру)

М. Портер (американский профессор гарвардской школы бизнеса) предложил базовые стратегические модели на основе на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов:

• Масштабов целевого рынка

• Конкурентных преимуществ

Портер выделил 3 базовые конкурентные стратегии:

1.Стратегия лидерства за счет экономии на издержках – базовая стратегия, характерная для фирм, СЗХ имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартизированного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство.

Источником этих преимуществ могут быть: высокие технологии, экономия на масштабах производства; выгодный доступ к источникам сырья.

2.Стратегия дифференциации – фирма стремится придать товару уникальные свойства которые могут быть важны для покупателя и которые отличают товар фирмы от предложений конкурентов.

Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключатся не только в качестве самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и др. параметрах.

Стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта, но фирмы использующие данную стратегию получают прибыль за счет того, что рынок готов принят более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства по издержкам, т.к. связанна с необходимостью по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных свойств.

3.Стратегия специализации – применяя данную стратегию фирма стремится сосредоточится на одном сегменте, небольшой группы покупателей и обслуживать их лучше, эффективнее чем конкуренты. Существует 2 вида стратегии специализации (фокусирования) в пределах выбранного сегмента предприятие стремится достичь преимуществ за счет:

• Низких издержек

• Дифференциации

Каждой из базовых стратегий присущи специфические риски:

• Риск связанный с лидерством в отношении издержек характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть:

А) Технологические достижения, которые обесценивают предшествующие ноу-хау и инвестиции

Б) новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации

В) неспособность уловить необходимость смены товаров из-за преувеличенного внимания к издержкам

Г) Инфляция издержек, которая способность фирмы удерживать разрыв в ценах

• Риск связанный с дифференциацией вызван следующими источниками:

А) Разрыв в издержках предприятия использующих данную стратегию и предприятий использующих стратегию лидерства по издержкам оказывается настолько большим, что предприятие не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д. Таким образом дифференциация превосходит разницу в цене, т.е. для большинства покупателей цены становятся неоправданно высокими

Б) Роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным

Дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов

• Риск связанный с фокусированием вызван следующими причинами:

А) Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект достигнутый путем фокусирования.

Б) Различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынком в целом сокращается в силу чего стратегическое фокусирование становится нецелесообразным.

В) Конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента

Стратегии роста фирмы, их сущность.

Многие фирмы в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объем продаж и т.д.). Реализация целей роста зависит от соотношения 2 стратегических переменных – рынка и товара.

Впервые матрица продукт-рынок была предложена америкнским ученным Игорем Ансоффом.

В рамках данной матрицы существует 4 типа стратегий.

1.Стратегия проникновения (интенсивного роста) реализуется в рамках существующих продуктов, рынков. Характерна для ситуации, когда рынок ненасыщен, продолжает развиваться. Фирма стремится увеличить объем продаж за счет интенсификации маркетинговых усилий: усиление интенсивности рекламы, применение различных способов продаж. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром.

2.Стратегия развития рынка (стратегия интеграционного роста) – фирма продолжает продавать освоенные продукты на новых рынках. Эта стратегия позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед по горизонтали.

-Регрессивная интеграция (интеграция назад) заключается в повышении контроля над системой поставок, в том числе приобретение фирм-поставщиков

-Прогрессивная интеграция (интеграция вперед) – применение новых каналов сбыта, сфер распределения, в том числе приобретение или иные формы контроля над предприятиями системы сбыта.

-Горизонтальная интеграция – в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные, новые сегменты, новые области применения существующей продукции, так же приобретение предприятий-конкурентов

3.Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков – направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных, принципиально новых товаров. К числу основных направлений реализации данной стратегии относятся следующие:

-Увеличение числа функций, характеристик товара;

-Увеличение различных товарных дополнений (расфасовка, упаковка, различные формы и составы)

-Улучшение качества

-Подкрепление производственного продукта подкрепляющими товарами (совместный сбыт, производство дополняющих товаров и т.д.)

4.Стратегия диверсификации – фирма разрабатывает и внедряет новые продукты на новые рынки. Данная стратегия связана с существенным риском, когда имеется двойная неопределенность:

-Неопределенность успеха нового товара

-Неопределенность позиции на новом рынке

Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от 1 СЗХ, 1 ассортиментного набора продукции. Фирмы часто используют данную стратегию, если пытаются покинуть стратегические рынки. Существуют 2 разновидности диверсификации:

• Концентрическая

• Чистая

Концентрическая (связанная) диверсификация – пополнение своей продукции которые с производственной, маркетинговой и/или технологической точки зрения сопоставимы с существующими товарами.

Чистая (несвязанная) диверсификация – расширение существующего ассортимента продукции, несвязанного в технологическом, ни в каком-нибудь другом отношении.

Конкурентные стратегии организации (по Ф.Котлеру), их сущность.

Важными элементами стратегического планирования, управления является исследование конкуренции, определение направлений деятельности предприятия в конкурентной среде. Ф. Котлер в зависимости от доли рынка принадлежащей фирме выделяют 4 типа конкурентных стратегий.

1.Стратегия лидера (доля на рынке 40%). Фирма занимает доминирующую или одну из ведущих позиций на рынке. Стратегии лидера могут быть следующими:

-Расширение первичного спроса – поиск новых потребителей, увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста);

-Оборонительная стратегия – защита своих позиций на рынке и противодействие конкурентам. Возможны различные варианты оборонительных стратегий:

-Создание барьеров (ценовых, лицензионных для конкурентов)

-Оборона ключевых позиций, т.е. последовательные инновации, технологические совершенствования

-«Мобильная оборона» - расширение воздействия за счет интенсивного сбыта, политика товарных дополнений, подкреплений. (элементы стратегической разработки новых продуктов у И. Ансоффа)

-«Сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка, при одновременном усилении наиболее сильных

-Наступательная стратегия – цель – увеличить доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта.

-Стратегия демаркетинга – сокращение доли рынка. Цель: снижение спроса для чего фирма может повысить цены, сократить номенклатуру предполагаемых услуг. Данная стратегия применяется достаточно редко и как правило в ситуациях, когда фирме требуется избежать антимонопольных мер.

2.Стратегия «бросающего вызов» (претендента на лидерство – доля на рынке 30%). Цель данной агрессивной стратегии – занять место лидера. Для реализации данной стратегии ключевыми моментами являются выбор фирмы и направление атаки, а так же оценка возможной реакции лидера. Может применить следующие формы атаки:

-Фронтовая атака или использование против лидера всех возможных средств без исследования егослабых сторон, ведется по всем направлениям, требует значительных средств (в военной стратегии принято соотношение сил атакующего 3 к 1)

-Фланговая атака – борьба с лидером на той стратегической линии, где он слаб или плохо защищен. Примером такой атаки может быть атака направленная на отдельный регион, сегмент рынка. Может принимать различные формы – обход, окружение, «партизанская война».

3.Стратегия последователя (следующего за лидером) – доля на рынке 20%. Ее выбирают фирмы захватившие небольшую долю рынка, которые адаптируют свою деятельность вслед за фирмами-лидерами (цена, сбыт, др.). Такие фирмы прибегают к стратегии сегментации рынка, использования НИОКР, преимуществ малых предприятий.

4.Стратегия специалиста (нишера ???) – доля на рынке 10%. Фирмы направляют свою деятельность на 1 илнесколько сегментов. При выборе данной стратегии соблюдают одно или несколько условий:

-Сегмент должен обладать достаточным потенциалом роста

-Фирма должна имеет на данном сегменте высокую конкурентоспособность

-Сегмент должен соответствовать специализации фирмы

8.Выполнение и контроль стратегии как этап стратегического управления.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает определенные задачи, осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству, его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде 5 последовательных этапов:

1.Углубленное изучение состояний среды, целей, разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегий, их корректности, соответствия друг другу и соответствие состоянию среды

- Доведение идей стратегического плана, смысла целей до сотрудника предприятия с целью подготовки условий для вовлечения в процесс реализации стратегий

2.Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов. Проводится оценка ресурсов, их распределение, приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов, например: программа по повышению квалификации сотрудников.

3.Высшее руководство принимает решение о внесении изменений в действующую организационную структуру

4.Проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по изменению или понижению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений

5.Корректировка стратегического плана в том случае, если это требует вновь возникшие обстоятельства

Выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный;

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

2) деловой или конкурентный

Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

3) функциональный

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

На рисунке 3 можно посмотреть содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий.

Рис. 3. Система стратегий развития предприятия

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

стратегия предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;

создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

«сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

«разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

«отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

«ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия

Рис 4.Процесс разработки и реализации стратегии.

Из схемы видно, что этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.

На этом процесс разработки стратегического поведения можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии. В этой связи Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии (см. рис.).

Идея Г. Минцберга заключается в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. Другими словами, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий.

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.