Стратегия специалиста (нишера ???) – доля на рынке 10%. Фирмы направляют свою деятельность на 1 или несколько сегментов. При выборе данной стратегии соблюдают одно или несколько условий:

• Сегмент должен обладать достаточным потенциалом роста

• Фирма должна имеет на данном сегменте высокую конкурентоспособность

• Сегмент должен соответствовать специализации фирмы

25. Внутренние стратегии организации, их сущность.

Различные исследователи выделят самые различные виды внутренних стратегий организации.

1. Портфельная стратегия – выбор связанный с увязкой различных объектов управления (продукты, бизнес-единицы, технологии, ресурсы, предприятия). Между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача сбалансированного портфеля. Например портфельной стратегией является продуктовая, корпоративная стратегия.

Продуктовая стратегия – решение по поводу ассортимента, объем реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием, т.е. решения по каждому отдельному продукту, например поддерживать сбыт, модифицировать, снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия – решение по поводу отдельных предприятий входящих в корпорацию, например увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций, продать предприятие, не вмешиваться в деятельность предприятия. Таким образом речь идет о формировании портфеля предприятий.

Такой же подход может быть применен к другим объектам управления например ресурсам, технологиям

2. Функциональная стратегия – выбор правил решения в каждой функциональной области, таким образом функциональных стратегий у организации несколько (стратегия маркетинга, финансовая, организационная и т.д.). Желательно чтобы функциональные стратегии были закреплены письменно в форме политик. В частности функциональными стратегиями являются:

   • Производственная стратегия – «производить или покупать?» - определяет, что именно предприятие производит само, что приобретает у поставщиков, партнеров, т.е. насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

   • Финансовая стратегия – выбор основного источника финансовых средств; развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций), за счет заемных средств (кредиты, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.)

   • Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников: выбор типа организационной структуры, выбор системы оплаты труда.

Могут выделяться другие типы функциональных стратегий – НИОКР, инвестиции. Каждая из функциональных стратегий может разделятся на составляющие, например: организационная стратегия делится

• На стратегию построения организации (выбор типа структуры, функциональная, дивизионная, проектная)

• Стратегию по работе с персоналом (способ подготовки кадров, обучение сотрудников на предприятии, в образовательном учреждении, планирование карьеры сотрудников)

• Стратегия оплаты труда (стратегия поощрений и взысканий) – оклад, участие в прибылях, бонусы и т.п.

26. Выбор стратегии, факторы и критерии выбора стратегии

У предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых является особым вниманием менеджеров. При выборе лучшей конкурентной стратегии принимаются следующие решения:

1. Как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами полученными в результате SWOT-анализа

2. Может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей

3. Необходимо убедится, что функциональные стратегии взаимосвязаны

4. Доля рынка (согласно стратегического плана) и уровень дохода от инвестиций, прибыли

5. необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет привлечении крупных альтернатив

6. Реакция на альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде

Существует ряд правил выбора стратегии:

1. Осуществимость, т.е. оценка выбранной стратегии по ресурсам и ограничениям

2. Сила – стремление обеспечить преимущество в силе

3. Концентрация – стремление избежать распыления сил

4. Синергия – координация, согласованность действий

5. Гибкость – готовность к неожиданностям

6. Экономность – расчетливость в отношении ограниченных ресурсов.

Для конкретизации этих правил необходимо определить ??? факторов учитываемых при выборе стратегии, сформулировать по каждому их них критерии соблюдение которых является обязательным.

Факторы и критерии отбора стратегии

Для выбора стратегии все критерии ранжируются по степени значимости для сглаживания условий. (экспертный опрос). Каждая стратегическая альтернатива (предварительно отобранная по моделям) оценивается на соответствие критериям. Оценка может быть простая (да/нет), бальная (5 … 1). Анализ должен показать какая из стратегических альтернатив наиболее отвечает выбранным критериям.

27. Цель, разработка, структура стратегического плана

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации до тех пор пока новая стратегия не применяется. Разработка стратегического видения, миссии компании, установление целей, выбор стратегии – это главные задачи по выбору направления развития компании.

Они планируют в каком направлении движется организация, ее кратко-, долгосрочные цели, шаги и действия, которые будут предприниматься для достижения намеченных результатов. Все это составляет стратегический план.

Таким образом в стратегическом плане определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цел разработки стратегического плана – определить потребности организации в ресурсах необходимых для реализации стратегических мероприятий; согласовать распределение имеющихся ресурсов между подразделениями предприятия и/или различными направлениями деятельности.

Структура стратегического плана:

В результате стратегического планирования должен быть получен документ или пакет документов, в котором определенны миссия, цели, стратегии организации, конкретные мероприятия по их реализации.

На крупных предприятиях целесообразно, чтобы результаты работ были оформлены в виде отдельных документов. Оформление по отдельным документам в отличии от составления единого документа может быть обусловлено следующими причинами:

• Можно вносить изменения в отдельные документы

• Повышается обозримость, читабельность документов

• Различной стратегической информации предъявляются различные требования конфиденциальности и если они будут оформлены в виде отдельных документов, управление ими будет проще.

В состав стратегического плана могут входить следующие документы:

1. Отчет о стратегической диагностике

2. Миссия предприятия

3. Основные стратегические цели

4. Стратегическое развитие предприятия

5. План стратегических мероприятий

Отчет о стратегической диагностике – нужен для того чтобы зафиксировать предпосылки на основании которых разрабатывается стратегия предприятия. Разделы документа:

1. Общие сведения о предприятии – описание текущей миссии, стратегии, структуры предприятия

2. Характеристика внешней среды (основные возможности и угрозы) – результаты анализа внешней среды: перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия

3. Характеристика предприятия (основные сильные, слабы стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ компании) – результаты анализа внутренней среды: краткое описание фактической деятельности по основным функциональным направлениям – маркетинг, производство, финансы, др.

4. Результаты SWOT-анализа – анализ внешних, внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. К внешним факторам относят угрозы со стороны конкурентов, возможности рынка; внутренние факторы – сильные, слабые стороны по сравнению с конкурентами.

5. Предварительные рекомендации по разработке стратегии компании

Миссия предприятия - (главная задача, смысл существования предприятия) – формулируется в форме 1-2 предложений. В современных моделях стратегического управления считается, что формулировку миссии должен знать каждый сотрудник => прямо оформлять в виде отдельного документа; возможность распространить информацию среди всех заинтересованных лиц, включая сотрудников, партнеров, клиентов компании.

Основные стратегические цели – формулируются важнейшие цели предприятия в долгосрочной перспективе; это рекомендуется делать на основе SWOT-анализа, путем анализа взаимодействия внешних, внутренних факторов определять возможные состояния предприятия от наилучшего (СИФ ???) до наихудшего (СЛУ). Затем определяются наиболее реальные рыночные, маркетинговые цели предприятия. После определения маркетинговых целей выявляются производственные, организационные, финансовые цели.

Стратегии развития компании – описание стратегий, применяемых предприятием для достижения его целей. Желательно чтобы были перечислены, охарактеризованы все основные стратегии предприятия: базовая, конкурентная, портфельная, и т.д. По каждой функциональной области для которой выделены стратегические цели необходимо сформулировать функциональные стратегии. Эти формулировки будут служить для оценки конкретных мероприятий, которые должны способствовать достижению целей предприятия.

План стратегических мероприятий – описание последовательности действий (конкретных мероприятий, проектов), которые направлены на достижение стратегических целей. По каждому мероприятию указываются сроки, характеристика, исполнитель, требуемые ресурсы.

Для малых предприятий стратегический план составляется в идее единого документа, состоящего из следующих разделов:

1. Предприятие и отрасль

   0. Описание предприятия

   1. характеристика отрасли

   2. Анализ конкуренции

2. Миссия

3. Стратегическое положение, цели, общие стратегии предприятия

4. Цели, стратегии функциональных подразделений:

   0. Стратегии маркетинга:

      0. Целевой рынок

      1. Товарные стратегии

      2. Стратегии ценообразования

      3. Стратегии сбыта

      4. Стратегии продвижения

   1. Стратегии производства:

      0. Обеспечение ресурсами

      1. Методы, технологии производства

      2. Производственная мощность

   2. Управление персоналом

      0. Стратегия управления занятостью

      1. Формы оплаты и стимулирования

      2. Квалификация персонала; формы ее повышения, продвижение по службе

   3. Финансы

      0. Бюджетная стратегия

      1. Источники, методы финансирования

      2. Основные финансовые показатели и перспективы

5. Направление реализации стратегического плана (тактика)

Тактика – способы, конкретные пути реализации стратегии. Конкретизация стратегии, как правило, она рассчитана на более короткие промежутки времени.

28. Выполнение и контроль стратегии. Основные стадии выполнения стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает определенные задачи, осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству, его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде 5 последовательных этапов:

1. Углубленное изучение состояний среды, целей, разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

   • Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегий, их корректности, соответствия друг другу и соответствие состоянию среды

   • Доведение идей стратегического плана, смысла целей до сотрудника предприятия с целью подготовки условий для вовлечения в процесс реализации стратегий

2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов. Проводится оценка ресурсов, их распределение, приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов, например: программа по повышению квалификации сотрудников.

3. Высшее руководство принимает решение о внесении изменений в действующую организационную структуру

4. Проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по изменению или понижению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений

5. Корректировка стратегического плана в том случае, если это требует вновь возникшие обстоятельства

29. Стратегические изменения. Содержание, типы стратегических изменений.

Выполнение стратегии направлено на решение 3-х задач:

• Установление приоритетности среди административных задач, для того чтобы их относительная значимость соответствовала реализуемой стратегии организации

• Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов, с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по характеристикам: структура, система мотивации, культура, нормы, квалификация персонала, правила поведения и т.п.

• Выбор и проведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства, подхода к управлению компанией.

Все отмеченные задачи решаются при помощи изменений; которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Изменения – не самоцель, необходимость, степень изменений зависит от готовности предприятия к эффективному осуществлению стратегии.

Можно выделить 4 устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений:

1. Перестройка предприятия – фундаментальные изменения миссии, организационной культуры предприятия; характерны для ситуации, когда предприятия меняют свою отрасль, продукт, место на рынке. В случае перестройки организации возникают трудности с выполнением стратегии, т.к. они происходят в технологии, технике трудовых ресурсах.

2. Радикальные преобразования предприятия – проводится, если предприятие не меняет отрасли, но при этом если в ней происходит изменение, вызванное ее слиянием с дружественной организацией. Слияние культур, появление новых продуктов, выход на новые рынки требует сильных внутриорганизационных изменений касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование предприятия – компания выходит на рынок с новым продуктом, стремится завоевать для него покупателей => изменение затрагивает производство, маркетинг.

4. Обычные изменения. Связаны с проведением преобразований в маркетинговой среде, с целью поддержания интереса к продукту организации. Изменения не являются существенными, их поведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегия изменения носит системный характер. В силу этого, изменения затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем выделяют 2 среза организаций, которые являются основными при проведении стратегических изменений:

1. Организационная структура

2. Организационная культура

30. Стратегические изменения. Орг. структура как объект стратегических изменений.

Орг. структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности, и отражаем мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышение по службе распределение заданий между подразделениями и т.д. Изменения ??? стратегии ведет к изменениям в орг. структуре предприятия. Если структура не соответствует рассмотренной стратегии то необходимо решить выполнима ли стратегия и какие изменения в орг. структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешной реализации стратегии.

Руководство для изменения орг. структуры так же решает следующие вопросы:

1. Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы

2. Должны ли решения приниматься централизованно или децентрализовано (управляющие на местах)

3. Должна ли организация иметь жесткое управление с множеством правил и проверок

4. Целесообразно ли построение многоуровневой орг. структуры с узким интервалом управления или плоской структуры с меньшим числом уровней управления, каждая из которых имеет широкую сферу контроля.

Централиз. функц. структура эффективна при ограниченном ассортименте производственной продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретение собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованые структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить централизованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений

Выбор той или иной орг структуры зависит от целого ряда факторов, важнейшими из которых являются:

1. Размер и степень разнообразия деятельности

2. Географическое размещение организации

3. Технология

4. Динамизм внешней среды

5. Стратегия реализуемая в настоящее время предприятием

31. Стратегия изменения. Орг. культура, как объект стратегических изменений.

Орг. культура это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирование внутренних отношений между группами работающих. Культура опр. ??? нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые а данном предприятии ценности или заменирующие ??? убеждения опр. приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия. (например убеждения в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.)

Выделяют пять факторов, опр. формирование и применение орг. культуры:

1. Ценности и убеждения высшего руководства

2. Реакция руководства на критические ситуации

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей

4. Критериальная база поощрения сотрудников

5. Критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

32. Стратегические изменения. Управление реализацией стратегических изменений

следования консалтинговой фирмы Маквинси позволили выделить 5 основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и/или команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика предоставлена в таблице.

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из 5 типовых подходов.

33. Стратегический контроль

Заключительный этап стратегического управления – контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выполнения и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке или ??? сферы контроля

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты же для оценки хода реализации стратегии представляют собой детализацию стратегических целей

В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается так же ?: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка коррект. Воздействий, в случае если отклонения больше допустимых. Отметим, что система контроля может указать на необходимость самих планов и стандартов.

В управлении предприятием различают три типа контроля:

1. Стратегический (результаты функционирования более чем за год)

2. Тактический (6-12 месяцев)

3. Оперативный (до 6 месяцев), т.е. на ряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля

Для корпоративного уровня в основном характерен стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на подержании баланса между различными видами бизнеса.

На уровне отделений преобладает тактический контроль, который фокусирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия.

В процессе тактического контроля, как правило, отслеживается уровень издержек и доля рынка.

Для функционального уровня характерен в основном оперативный и тактический контроль. В рамках оперативного контроля или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как:

• Количество выполненных заказов;

• Число рекламаций и т.д.

Эффективная система контроля оценки ??? механизм обратной связи обеспечивает инфо ??? не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.