I. Предпосылки стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-70 гг (США, Западная Европа, Япония), для того чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением осуществляемым на высшем уровне.
Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления, развитием организации в меняющейся среде. Выделяют 4 фактора-условия определяющих актуальность стратегического управления.
Во второй половине XX века число задач обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта полученного в первой половине XX в.
Множественность задач на ряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводило к дальнейшему услажнению управленческих проблем.
Возрастала роль высшего звена управления в то время как совокупность управленческих навыков выработанных в первой половине XX в все меньше соответствовала условиям решения возникших задач.
Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений их непредсказуемость.
Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия в быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитие предприятия.
II. Стратегическое управление – это процесс разработки принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основаны на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских ,организационных и трудвых стратегий.
Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления сравним этот вид управления с преимущественно оперативным управлением, которое практиковалось в бизнесе свыше 20 лет назад.
Сравнительные характеристики оперативного и стратегического управления.
Отличительные признаки |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
1. Основное назначения организации (миссия) |
Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации |
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса во взаимоотношении с окружением |
2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов |
Взгляд из вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. |
3. Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
4. Роль персонала |
Работник один из ресурсов организации, исполнитель отдельных работ и функций |
Работник – основа организации, ее основная ценность и источник благополучия |
5. Основные факторы построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, технология и техника |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
6. Критерии эффективности |
Прибыльность и рациональное использование производственного потенциала |
Своевременность и точность реагирования на новые запросы его стороны рынка и изменения в зависимости от изменения окружения |
С учетом отмеченных выше особенностей, стратегическое управление – это управление организацией которое опирается на человеческий потенциал как основу организации ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе достигая при этом своих целей.
III. Этапы развития стратегического управления
В становлении и развитии стратегического планирования и управления выделяют несколько этапов, каждый из которых отражает объективно сложившиеся в соответствующий период условия производства и потребления:
Управление на основе контроля за изменениями (управление на основе бюджетно-финансового контроля) 1900-1950 гг. На этом этапе реакция фирмы на происходящие перемены появилась постфактум, т.е. после свершения событий. Такой способ управления был характерен для эпохи массового производства, когда основное внимание менеджеров было сосредоточенно прежде всего на рациональной организации производства, снижение издержек за счет проявления внутрипроизводственных резервов, повышении производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов. Система управления фирмой строилась на основе внесения фирмой поправок в объемные и структурные показатели по мере изменения внутренних условий или текущей ситуации на рынке. При этом фирма исходила из представления их общей неизменности ситуации на рынке в течении достаточного периода времени.
Для этого периода были характерны:
Внутренняя направленность отчетности и плановой информации
Отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности фирмы. Бюджетный контроль осуществлялся путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов производства и сбыта.
В условиях нарастания темпов изменения такой тип управления оказался неприемлемым.
Управление а основе экстраполяции (долгосрочное планирование) 1951-1960 гг. – данный метод характерен для эпохи массового сбыта, когда спрос на товары первой необходимости удовлетворен и возникает необходимость в выведении на рынок более дифференцированных и высококачественных товаров. Внешнее окружение фирмы при этом характеризуется большой динамичностью, но его изменения еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого. В качестве ведущих выдвигаются рыночные критерии эффективности.
Стратегическое планирование и управление. 1961-1980 гг. Этот период получил название: «Эпоха без закономерностей» (Питер Дракер), «Постиндустриальная эпоха» (Белл), «Турбулентный рынок».
Основными характеристиками условий деятельности предприятий в этот период можно считать следующие:
Непредсказуемость условий внешнего окружения (спонтанные кризисы, политические события, неопределенность рыночной конъюнктуры)
Достижение высокого уровня экономического благосостояния, рост требований к качеству и престижу товара, его торговой марки, репутации фирмы-производителя
Научно технический прогресс, появление новых отраслей и технологий, увеличение скорости внедрения инноваций, т.е. периода «разработка – коммерческой реализация», сокращение жизненного цикла товаров и технологий
Требования социальной ответственности
Рост взаимозависимости рынков как результат глобализации
В таких условиях фирма уже не могла действовать замкнуто и ориентироваться только на внутренние возможности, экстраполяция тенденций и долгосрочное планирование так же не способствовали преодолению нарастающих трудностей и коренных изменений во внешней среде. Поэтому стратегическое планирование и управление имели вид управления на основе предвидения изменений и определения реакций на них путем выработки соответствующих стратегий
Начало 80 гг. – настоящее время – управление на основе гибких экстренных решений – когда многие важные задачи возникают настолько стремително, что их невозможно сразу предусмотреть
Отличительные черты этой системы управления:
Акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий
Децентрализация и демократизация управления
Рост значимости интуиции и умения качественного подхода в оценках
Рассмотрения предприятия как субъекта активного воздействия на среду
Использование стратегий в качестве основного инструмента управления развитием предприятием.
Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.
IV. Содержание деятельности организации как производственной системы
Стратегическое планирование и управление возникли на основе применения системного подхода к изучению функционирующей организации. С этой точки зрения любая ирма является:
Подсистемой ряда больших систем (отрасль, территория и т.д.)
Сложной системой (построенная для решения многоуровневой задачи и описать ее можно с разных точек зрения)
Динамической системой (претерпевает постоянные изменения в результате происходящих в ней процессов)
Открытой системой (на нее воздействуют многочисленные факторы внешней среды)
Схематично деятельность фирмы как системы можно представить следующим образом
Внешняя среда включает:
Микросреду (поставщики, потребители, посредники, конкуренты, контактная аудитория)
Макросреду (политические, экономические, демографические, факторы научно технического развития, культурно-исторические и природно-экологические)
Внутренняя среда включает:
Ресурсы характеризующие потенциал фирмы – технические, технологические, материальные, финансовые, кадровые, организационные, информационные.
Бизнес-процессы – все процессы (производственные коммерческие и т.д.) ведущие к преобразованию ресурсов в результаты, именно совокупность процессов придает всей системе динамику и через их организацию осуществляется учет влияния внешней среды на внутреннею
Результаты деятельности (предшествующей и текущей): финансово-экономические, социальные, общественные и т.д.
Цели и стратегии – предшествующие, текущие и дальнейшие
Представленные на рисунке элементы производственной системы (цели, ресурсы, результаты, бизнес-процессы, внешняя среда) должны находится в состоянии динамического развития, т.е. в определенных постоянно меняющихся пропорциях.
Такой системный подход к деятельности фирмы позволяет сделать следующие выводы:
Основные факторы успеха предпринимательской деятельности находятся не внутри фирмы, а вне ее, во внешнем окружении конечные результаты деятельности и достижение целей зависит от того сумеет ли фирма использовать благоприятные возможности и избежать опасности возникающей во внешней среде.
Требования внешней среды являются главными критериями внутренней организации производства и управления, а руководство фирмы вынужденно заботится о гибкости и адаптивности всех внутрифирменных систем.
Стратегическое управление в качестве залога успешной деятельности предпринимает не только адаптацию фирмы к изменчивым условиям внешней среды, но и агрессивность стратегии, т.е. новаторское поведение, необходимость постоянных научно-технических нововведений формирования и управления спросом.
V. Определение стратегического управления по Игорю Ансоффу
Аспекты отражающие сущность СУ
В настоящее время в литературе приводится большое количество определений стратегического управления. Мы воспользуемся основным ставшим классическим и наиболее полно отражающим суть этого явления. Ансофф утверждает, что деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Данное определение, а так же рассмотренное ранее модель деятельности производственной системы (см. вопрос 4) позволяет выделить 3 аспекта отражающие сущность стратегического управления:
Функциональный – характеризующий функции СУ = с. планирование, организацию реализующею цели и стратегии, контроль и оценку их достижения.
Рис. 1 «Функция СУ»
Ресурсный – характеризует роль потенциала фирмы, которую необходимо учитывать и формировать для реализации целей и стратегии
Процессный – характеризует необходимость управления различными бизнес-процессами (исследованиями и разработками, производством отдельных товаров, снабжением отдельными компонентами, сбытом и т.д.)
Структура процессов специфична для каждой компании.
Перечисленные аспекты СУ выглядят так:
Интерпретация данной модели состоит в том, что каждая функция управления должна осуществляться для каждого процесса (снабжение, производство, сбыт) и обеспечиваться всеми ресурсами.
Исходя из такого способа представления с. планирование – это основополагающая функция управления, состоит в определении действий и принятии решений позволяющих достичь фирме своих целей и адекватно адаптироваться к внешней среде. С. планирование охватывает все сферы деятельности компании, все протекающие проблемы, все ресурсы. Оно так же связано с переменами , которые могут коснутся фирмы в анализируемом периоде. Характер этих изменений может быть очень различным, например: обновление оборудования, освоение новых рынков сбыта и т.д.. Учитывая происходящие изменения руководство компании вносит постоянные корректировки в существующую ситуацию, поэтому процесс с. планирования (как и управления в целом) имеет систематический характер.
Стратегический план служит основой для разработки всех других видов планов – как текущих, в том числе годового плана компании, так и планов отдельных функциональных подразделений.
В системе внутрифирменного планирования следует различать концепции стратегического и долгосрочного планирований. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций. В с. планировании такое предположение отсутствует, а будущее положение фирмы определяется с учетом анализа перспектив фирмы с точки зрения изменяющихся условий внешней среды. Горизонт стратегического планирования может различаться. Выделяют кратко (1 и < года), средне (1-5 лет) и долгосрочное (5 и >) планирование.
Во многом выбор периода (или горизонта) планирования определяется специальной отрасли, размерами и особенностями предприятия.
В некоторых высокотехнологичных отраслях или странах с длительным циклом подготовки производства – горизонт планирования может быть15-20 лет (ракетно-самолетное строение).
В малом бизнесе стратегическим может считаться план ориентированный на 1 год. Примерами различных, по горизонту планов может служить: план автокомпании, с. планирование для компании производящей особо модную одежду.
VI.. Значение стратегического планирования и управления. Их ограничения.
Значение с.п.и.у. заключается в следующем
Оно определяет целевые ориентиры и основные направления деятельности фирмы
На основе стратегического плана происходит согласование целей отдельных подразделений с общими целями фирмы, ее работников и собственников.
с.п.и.у. позволяет фирме четко определить сове положение среди конкурентов, оценить сильные и слабые стороны (SW)
С. планирование определяет альтернативные действия, которые может предпринять фирма
Создает основу для эффективного распределения и использования всех видов ресурсов
Позволяет уменьшить степень неопределенности и риска в хоз. Деятельности
Однако необходимо установить, что с.п.и.у. не является универсальным и так же как и другие типы планирования и управления имеют определенные ограничения:
С. управление по своей сущности не может дать абсолютно точную картину будущего
с.п.и.у. не сводится к точной алгоритмизации, к определенным моделям и схемам. Во многом эта деятельность носит творческий характер, а следовательно она субъективна и зависит от потенциала управленческого персонала компании.
Организация работ по СУ требует огромных усилий, больших затрат времени и средств, что предполагает создание сильной оргкультуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.
VII. Общая характеристика процесса с.п.и.у.
Процесс с.п.и.у. – это логическая последовательность их этапов, включающая совокупность процедур, которые видно на рис.5
По своему характеру совокупность процедур с.п.и.у. можно объединить в две группы:
Стратегическое проектирование (определяет миссии, определяет стратегическое положение, установление целей, планирование, реализации стратегий)
Стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ О и Т, а так же анализ S и W сторон компании)
Следует отметить: последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла компании, от наличия предыдущего с. плана, но в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл.
Блок 7 выполняет функцию обратной связи, которая отслеживает возможные сбои в подготовке и реализации стратегии.
VIII. Определение миссии фирмы
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
Миссия компании в наиболее общем виде показывает сферу деятельности предприятия. Миссия характеризует потребителей фирмы, их нужды и потребности, которые фирма призвана удовлетворять, а так же продукцию, которую она предлагает на рынке. Иными словами миссия в общем виде формирует кредо фирмы или философию бизнеса.
Четко сформированная миссия определяет основные направления деятельности, устанавливает определенные «правила игры», позволяет менеджеру и персоналу фирмы руководствоваться конкретными критериями при разработке стратегии, при принятии управленческих решений и осуществлению текущей деятельности.
Уже на стадии формирования миссии, фирма определяет свои отличительные особенности и позицию среди конкурентов.
При определении миссии особое значение имеет формулировка целей не в терминах характеристик реальной продукции, а в терминах ориентированных на потребителей и их нужды.
Компания |
Продуктовая формулировка миссии |
Потребительская формулировка миссии |
Levi Strauss
|
«Мы производим джинсы» |
«Мы предлагаем комфорт, стиль и долговечность повседневной одежды» |
Xerox
|
«Мы выпускаем копировальную технику» |
«Мы автоматизируем вам офис» (95 г.) «Распространение знаний с помощью документов» (2000 г.) |
Kodak
|
«Мы производим фотоаппараты, фотокамеры, кино- и фотопленку» |
«Мы помогаем сохранить замечательные воспоминания» |
Revlon cosmetics |
«На заводе мы производим лекарство, а в аптеках мы продаем надежду» |
|
Чтобы корректно сформулировать миссию компании необходимом определить:
Общие ценности и принципы
Потребности которые удовлетворяет товар или услуга
Рынки на которые следует ориентироваться
(При формулировке миссии необходимом так же учитывать интересы работников предприятия)
Таким образом определение миссии фирмы должно включать:
(широкий подход)
Краткое описание истории фирмы для лучшего понимания ее прошлых достижений, сегодняшнего положения, отличительных особенностей.
Определение области деятельности в рыночных терминах (см. таб.1)
Исходные ценности экономического характера (отказ от некоторых видов деятельности, уровень минимальной отдачи на инвестиции и т.д.) и не экономического характера (мораль и этика в отношении с клиентами, конкурентами и контрагентами), которые являются общим ориентиром деятельности и основными ограничениями, которые должны учитываться при планировании.
Главные средства, при помощи которых фирма может достичь желаемого положения
Значение миссии.
Формирование миссии способствует решению следующих проблем управления:
Миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним SW сторон организации и ее конкурентов, О и Т, что повышает обоснованность принимаемых с. решений.
В случае больших по размеру или географически разбросанных компаний, миссия способствует интеграции обособленных единиц организации
в одно целое, мотивации персонала и
более эффективному взаимоотношению
руководителей и подчиненных на различных
уровнях.Хорошо сформулированная миссия способсвует процветанию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров акционеров и инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба фирмы
IX. Содержание стратегического анализа (система)
С. анализ осуществляется с целью осуществления факторов, которые должны быть учтены при формулировке конкретных целей и выборе стратегий фирмы.
«Задача с. анализа заключается в содержательном и формализванном описании объекта исследования; выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом»
Система с. анализа достаточно сложна. Она включает несколько вхаимосвязанных процедур.
Используемые для анализа методы можно разделить на 2 группы:
Методы исследования отдельных элементов компании и ее окружения, например, конкуренции, потребителей, потенциала компании и др.
Методы позволяющие объединить результаты исследования отдельных элементов, например: оценка S и W сторон, О и Т и т. д.
Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия
Цели внешнего анализа:
Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить О и Т, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.
Внешний анализ является частью SWOT-анализа.
Под «О» понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привезти к повышению объема производства и прибыли. Таким «О» для предприятия является, например: рост дохода населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.
«Т» – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу «Т» можно отнести: снижение покупательской способности населения, неблагоприятные демографические изменения, и т.д.
Внешний анализ направлен на выявление реальных О и Т связанных с изменением внешней среды предприятия.
Факторы внешней среды.
Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.
По степени воздействия на процессы протекающие в рамках компании выделяют 2 группы внешних факторов:
Макросреда – группа факторов «отдаленного» водействия и включает в себя «общие» факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочные решения.
К факторам макросреды относят:
Политические факторы: государственный строй, государственное устройство, партии и их влияние, государственное законодательство и право и т.д.
Экономические факторы: экономическая система, состояние экономики и конъюнктуры рынка, экономическое и налоговое законодательство, государственная политика во внешней торговле и т.д.
Демографические факторы: численность, состав и структура населения, тенденции изменения демографической структуры населения, социальный состав населения, средний уровень доходов, доходы отдельных социальных групп
Научно-технические факторы: научно-технические открытия, изменения технологии производства, внедрение новых видов продукции и материалов и т.д.
Культурно-исторические факторы: установки, жизненные ценности и традиции, наличие малых культурных и национальных групп и т.д.
Природно-экологические факторы: климат, обеспеченность природными ресурсами, экологическая безопасность, экологические нормы и правила.