Глава 3. Направления совершенствования организации и управления персоналом в автономном учреждении удмуртской республики «республиканский бизнес-инкубатор»

3.1. Оценка эффективности кадровой политики учреждения.

В АУ РБИ штат из 12 человек, дополнительно 5-6 сотрудников выполняют работы по договору подряда (охрана и уборщицы). Функции службы по управлению персоналом выполняют директор, начальник отдела правового и кадрового обеспечения и заместитель директора- начальник отдела бизнес-внедрения. Существует несколько методик оценки эффективности службы по управлению пресоналом: экспертная оценка (чревата субъективностью мнений), оценка по модели Ульрих (больше подходит для коммерческих организаций), методика Филипса, ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100 % (подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности. Произведем оценку, выбрав наиболее подходящие показатели для АУ РБИ из всех методов оценок:

1)Важный показатель эффективной работы системы – это коэффициент текучести персонала, который рассчитывается по формуле:

Тп = Ку : Ко * 100 (%),

гдеТп – текучесть персонала;

Ку – количество уволившихся сотрудников;

Ко – общее количество сотрудников в компании.

За основу расчета возьмем период 1 года (2016г).

Тп = 7 : 12 * 100 (%),

Тп = 58,3%

Данный показатель даёт ответ сразу на ряд вопросов, таких, как адаптация сотрудников, мотивация, на этих показателях преимущественно строится вся система организации труда.

Расчет ROI в данном случае делать нецелесообразно, поскольку основными показателями эффективности деятельности предприятия является площадь офисных помещений, переданных в аренду субъектам малого предпринимательства на конкурсной основе - количество компаний-резидентов,количество созданных и сохраненных рабочих мест (в компаниях резидентов),оборот субъектов малого предпринимательства, размещенных в РБИ, налоговые отчисления резидентов, доходы от предпринимательской деятельности бизнес-инкубатора.

2) Рассмотрим такие параметры, как показатель отсутствия на рабочем месте(учитывает прогулы, отсутствие без предупреждения и количество сотрудников, уволившихся неожиданно). В РБИ данный показатель равен 4 (из семи уволившихся сотрудников 1 увольнение было связано с уходом сотрудника в армию, 2 сотрудника переехали в другой город, 1- взаимное недовольство друг другом сотрудника и руководства организации, 2- не прошли испытательный срок, 1 нашел более подходящую для себя работу). За год не было зарегистрировано ни одного прогула, ни одного отсутствия на рабочем месте без уважительной причины.

3) Параметр удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах- 92% (на основании опроса сотрудников АУ РБИ).

4) Следующий параметр - лояльность, моральный климат в коллективе.

На данный момент в сложившемся коллективе благоприятный климат, настроенный на взаимодействие и сплочение коллектива. Взаимоотношение подчиненных и руководителей взаимно лояльное.

5) Параметр - реакция на обучение – расценивается как адекватная (определено методом анкетирования). Периодически сотрудники АУ РБИ проходят обучение, т.к. коллектив достаточно «молодой», он восприимчив к нововведениям и к новой информации, люди стараются прикладывать полученные знания на практике, руководство, в свою очередь, приветствует инициативу и принимает во внимание ценные предложения по совершенствованию работы.

6) Объективные результаты обучения. Оценить степень усвоения новых знаний и навыков не так то просто, потому что специалисты, работающие в РБИ не являются узкими специалистами по какому-либо одномувиду деятельности, обучаясь, они узнают опыт других бизнес-инкубаторов, обучаются опыту работы с проектами резидентов, процессу отбора проектов, расширению коммуникаций, созданию формальных и неформальных бизнес и экспертных сообществ вокруг потребителей своих услуг- субъектов малого предпринимательства. Результаты обучения, в данном случае, могутбыть эффективными только при поддержке руководства и внедрении в работу новых практик.

Предприятие оценку эффективности деятельности не проводит самостоятельно, а поручает исполнителю – некоммерческому партнерству «Институты развития малого и среднего бизнеса» или иному. Согласно отчетам исполнителя, деятельность АУ РБИ за 2013, 2014, 2015, 2016 годы признана эффективной. В 2013 года исполнителем в качестве рекомендации было предложено проводить оценку эффективности деятельности РБИ по методике РАИР, однако эта рекомендация не была выполнена и даже на данный момент эффективность деятельности АУ РБИ проанализировать по данным методикам не предоставляется возможным.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов.

Для отбора персонала в АУ РБИ используется многоступенчатый подход, который включает в себя:

1 этап. В самом начале работы по отбору необходимых специалистов готовится заявка на каждого конкретного специалиста, в которой указываются его должностные обязанности, квалификационные требования к нему (опыт, образование, профессиональные навыки), желательные личностные качества, режим работы (связана ли работа с командировками или с работой в ночную смену). Информация подается в службу занятости населения и размещается на бесплатных интернет-ресурсах, направленных на взаимодействие соискателей и работодателей. Текст запроса составляется таким образом, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами.

2 этап. По итогам телефонных переговоров приглашаются кандидаты, которые по формальным критериям подходят для занятия имеющихся вакансий

3 этап.Кандидаты предъявляют документы, которыеподтверждают основную информацию о профессиональном опыте и квалификации.

4 этап. Со всеми кандидатами, отобранными после 3-го этапа, проводится собеседование, которое призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудно формализируемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству.

5 этап. Кандидатам, прошедшим 4-й этап, предлагается рассмотреть и дать свои предложения по тем профессиональным задачам, которые им предстоит решать в случае успешного прохождения всех этапов отбора.

6 этап. Психологическое тестирование, призванное выявить темперамент человека, определяет будут ли в отделе работать одни холерики или меланхолики. Психологическое тестирование помогает выявить, есть ли у человека лидерские качества, нравится ли ему быть на публике, доброжелателен ли он, импульсивен или его действие тщательно продуманы.

7 этап. Собеседование с кандидатами, успешно прошедшими все этапы отбора, и принятие решение относительно приема на работу наиболее подходящих по всем показателям специалистов.

Проанализируем эффективность процесса поиска и отбора кадров в АУ РБИ, используя основные показатели такие, как:

1. уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; 2) доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; 3) финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; 4) уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.); 5) уровень брака; 6) частота поломок оборудования; 7) эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; 8) уровень производственного травматизма; 9) количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков - для этого рассмотрим пункты вышеуказанных показателей 1,2,3,4,9.

1. как показал расчет, текучесть кадров в 2016 году высокая. Это в основном было связано с тем, что на места убывших в другой город сотрудников были приняты сотрудники, заведомо не соответствующие заявленным требованиям, их приняли с расчетом, что они благоприятно пройдут адаптацию и обучение специалистами на местах. Но ожидания не оправдались. Не справившиеся сотрудники получили расчет, в течение месяца на эти ставки были приняты более компетентные сотрудники.

2. доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу равна 2 из 6, т.е. 33%.

3. финансовых затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров не было. Стоит только учесть временные затраты специалистами на обучение.

4. уровень нарушений трудовой дисциплины равен нулю.

9. жалобы со стороны клиентов, потребителей не было, но, опять же, за счет давно работающих сотрудников, которые не допускали подобное, выполняя самостоятельно работу, с которой не справлялись их коллеги.

Вывод: эффективность процесса поиска и отбора кадров в АУ РБИ в 2016 году низкая, несмотря на отсутствие финансовых затрат - вероятно, были упущены возможные выгоды. Но это скорее стечение обстоятельств, чем закономерность. В предыдущий год показатель текучести кадров был значительно ниже.

Процедура введения в должность в данной организации начинается с знакомства с коллегами, рабочим местом, изучением должностных инструкций и инструкций устных непосредственного руководителя. Всем понятно, что от того, как быстро новый сотрудник адаптируется на рабочем месте и усвоит свой функционал, зависит эффективность работы коллектива в целом.Показателями успешной профессиональной адаптации будут результаты труда нового сотрудника.На данный момент в АУ РБИ из 12 штатных единиц свободны 1,5 ставки- это 1ставка специалиста по кадрам (функции распределены между юристом РБИ и начальником отдела правового и кадрового обеспечения) и 0,5 ставки инженера.

Основным из составляющих качества менеджмента Бизнес-инкубатора является соответствие специалистов требованиям занимаемых должностей.Квалификация руководящих сотрудников бизнес-инкубатора и сотрудников, ответственных за процессы бизнес-инкубирования, в основном соответствует требованиямприказа МинэкономразвитияРоссии №167 от 25 марта 2015г. (п. 13.2.19 и п. 13.2.22).

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В Республиканском бизнес-инкубаторе имеет место в основном горизонтальная карьера: трижды сотрудники, принятые на ставку специалиста по кадрам, они же выполняли функции секретаря, были переведены через год-два в отдел бизнес-внедрения на должность ведущего экономиста. Заместитель директора начинала карьеру в РБИ главным экономистом.

Кадровая служба не ведет направление карьеры сотрудников, т.к. коллектив небольшой. Перед работниками не ставят задачи, мотивируя их продвижением по службе. Но стоит отметить, что в РБИ зачастую принимают линейных сотрудников без опыта работы или этот опыт небольшой. Руководство РБИ обучает сотрудников в рамках организации, они получают разносторонний опыт и, когда решают, что нужно двигаться дальше, увольняются. Таким образом, можно сказать, что АУ РБИ выполняет еще одну социальную функцию – служиттрамплином для молодых неопытных специалистов.

Обучение сотрудники АУ РБИ проходят как повышение квалификации - это семинары, конференции, деловые игры, тренинги, моделирование, направленные на взаимодействие с бизнесом (программа повышения квалификации сотрудников бизнес-инкубаторов, акселераторов и технопарков Высшей Школы Экономики).

Такие сотрудники, как бухгалтерия, инженер, юристы проходят плановые обучения в соответствии с требованиями законодательства.

Также всем сотрудникам доступно участие в образовательных программах, которые проводятся на базе АУ РБИ, в рамках реализации мероприятий подпрограммы «Развитие малого и среднего предпринимательства в Удмуртской Республике» государственной программы Удмуртской Республики «Создание условий для устойчивого экономического развития Удмуртской Республики».

Так как штат бизнес-инкубатора состоит из 12 человек, специально кадровый резерв не формируют и не следят за его состоянием. Можно отметить, что на данный момент три сотрудника находятся в отпуске по уходу за ребенком и являются резервом. После выхода сотрудника из отпуска сотрудник, принятый на основе срочного трудового договора, становится резервным. Бывают случаи, когда студенты, хорошо зарекомендовавшие себя во время прохождения практики, «уходят» в резерв как соискатели, прошедшие отбор, но не принятые на работу по тем или иным причинам.

Практика АУ РБИ подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должна строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Но это не всегда так.

Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Зачастую директор бизнес-инкубатора опирается на свое субъективное мнение.

Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Практика оценки персонала должна проводится регулярно также чтобы выявлять творческий потенциал работника, способ его мышления и чтобы понять как долго еще работник способен выдвигать новые креативные идеи и планы по развитию предприятия. Но так как заработная плата работников РБИ не велика, желающих работать в данной организации не так-то много, соответственно на работу принимают тех сотрудников, которые стремятся получить опыт на данной работе для последующего карьерного роста. Также оценка персонала необходима, чтобы понять, как долго работник может еще работать на данной должности.

Деловая оценка требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результативности. Она представляет собой процедуру достаточно сложную в методическом и организационном плане. Основным формальным методом оценки персонала является аттестация работников.

Аттестация работников учреждения проводится в целях объективной оценки деятельности работников учреждения, установления соответствия профессиональной компетенции работников учреждения требованиям к квалификации занимаемой ими должности, профессии, специальности или выполняемой ими работы (далее - должность), а также в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала и обеспечения трудовых прав и свобод работников учреждения.

До ноября 2014 года в бизнес-инкубаторе было утверждено свое положение о проведении аттестации сотрудников АУ РБИ. 18 ноября 2014 года министерство экономики УР утвердило общее положение о порядке проведении аттестации руководителей и работников государственных учреждений, подведомственных МЭУР.

Степень участия в оценке персонала руководителя АУ РБИ и руководителей структурных подразделений, т.к. штат небольшой, самая прямая (100%).

Аттестацию работник проходит раз в три года. В прошлом году аттестацию проводить не было необходимости. Привожу итоги аттестации за 2014год -смотрим таблицу № Результаты аттестации сотрудников.

Таблица № Результаты аттестации сотрудников.

Показатели	Человек	Удельный вес%
Число работников, прошедших процедуру аттестации, - всего	3	100
из них: соответствуют занимаемой должности	3	100
не соответствуют занимаемой должности	-	-
соответствуют занимаемой должности с условием последующей переаттестации в течение года	-	-

Работников в АУ РБИ оформляют согласно трудовому законодательству: 11 человек оформлено по трудовому договору, 5 человек по гражданско-правовому договору.Причинами увольнения чаще всего является карьерный рост, т.к. ведущим специалистам нет возможности продвинуться в рамках бизнес- инкубатора (три ставки руководителей подразделений заняты, на них работают компетентные руководители), часто сотрудники «уходят» в параллельные структуры поддержки предпринимательства: центр поддержки предпринимательства УР, гарантийный фонд содействию кредитования УР, Центр инвестиционного развития. Таким образом, они остаются коллегами сотрудников бизнес-инкубатора. Бывают случаи, когда сотрудники рассчитываются из-за недовольства руководством. Чувствуют себя недооцененными - это говорит о том, что на предприятии требуется внедрение системы KPI.

Планирование численности персонала основано на установлении зависимости численности персонала и основных экономических показателей работы предприятия. Основными из них являются объем производства продукции и производительность труда. Определение плановой численности персонала (Рпл) осуществляется по следующей формуле:

Рпл = Рб * Ко +(-) Э или Рпл = Qпл / ПТпл,

где: Рпл - планируемая численность персонала в расчетном периоде, чел.;

Рб - фактическая численность персонала в базисном периоде, чел.;

Ко - индекс изменения объема производства;

Э – изменение численности за счет повышения производительности труда, чел.

В качестве базисного выбирается календарный период, одноименный и предшествующий плановому, для которого известны все необходимые для расчета показатели.Планировать численность персонала в бизнес-инкубаторе следует опираясь на мировую практику, т.к. показатели эффективности деятельности инкубаторов специфичны и отличаются от производства.

Работу с резидентами (38 субъектов СМП) в бизнес-инкубаторе осуществляет отдел бизнес-внедрения, в котором работает 2 ведущих экономиста. Частично данные функции выполняет специалист по связям с общественностью.Как показывает международная практика, один менеджер может эффективно работать максимум с семью-девятью проектами. Таким образом, на 36 проектов резидентов должно приходиться не менее 4 сотрудников. Вывод - в отдел требуется еще один сотрудник. Во вспомогательных отделах, напротив можно убавить 1 единицу. В целом штат увеличивать не стоит.

Одним из основных показателей кадровой политики являются условия труда сотрудников. В АУ РБИ условия соответствуют норме, в 2014 году была проведена аттестация рабочих мест.На производительность труда здесь может влиять только скорость работы информационно-вычислительной техники, и её качественное наполнение. Здесь могу сказать, что все соответствует современным требованиям. На рабочих местах соблюдается порядок. Случаев нарушений внутреннего трудового распорядка не отмечено.В организации существует и используется положение о корпоративной этике (Приложение № 2).