Лекция 7

СТРУКТУРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Организация службы логистики на предприятии

2. Координация логистических цепей в подсистемах логистики предприятия

3. Бюджетирование как инструмент управления логистическими цепями в производстве

4. Классификация и содержание логистических издержек промышленного предприятия.

5. Трансакционные издержки в логистической системе

6. Учет логистических издержек

7. Логистический контроллинг в системе управления затратами товара

1. Организация логистической службы на промышленном предприятии

Для решения логистических задач на предприятиях создаются логистические подразделения, которые могут быть объединены в единую службу

На рис.  1 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого – отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.

Рис. 1. Традиционная система управления МП на предприятии

В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения – логистической службы.

Внедрение логистики на микроуровне неизбежно приводит к перераспределению функций между подразделениями предприятия. Процесс изменения функций логистики может проходить довольно болезненно. Роль одних подразделений возрастает, другие теряют свою значимость или исчезают совсем.

На рис.  2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.

Рис.  2. Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы управления МП на предприятии

Служба логистики на предприятии подразделяется, как правило, на пять основных функциональных групп, отвечающих за транспортировку, структуру основных средств, запасы, маневрирование материальными ресурсами, коммуникации и информацию. В соответствии с назначением функциональных групп предусматривается перечень видов их деятельности, а именно:

- планирование и управление складским хозяйством и оборудованием, центрами распределения, складскими производственными площадями;

- транспортировка – внутренние, внешние и международные перевозки, выбор вида транспорта, транспортных средств и вариантов их обслуживания;

- снабжение сырьем и материалами; формирование запасов (страхового, подготовительного, производственного) и готовой продукции, обработка возвращенной продукции;

- маневрирование материальными ресурсами, их сортировка, обработка, упаковка;

- обработка заказов, прогнозирование спроса; планирование производства, связь с центрами распределения; расширение информационной сети коммуникаций; обновление банка данных.

Следует отметить, что такое формирование функциональных групп службы логистики на предприятии не соответствует традиционным организационным структурам фирм, так как все названные виды деятельности в течение довольно длительного времени делегировались отделам: снабжения материально-техническими ресурсами (закупки), который относился к производству; обработки заказов и связи с клиентами, занимавшемуся маркетингом; транспортных операций (существовал как самостоятельный); управления складским и тарным хозяйством (также являлся самостоятельным).

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др.

линейная 

Линейная оргструктура наиболее простая, в ней обязанности специалистов (логистов) распределены по функциональным подсистемам логистики. Наглядно видно, кто ставит цели и задачи, кто и какие задачи решает, кто и за что несёт ответственность.  штабная 

В отличие от линейной, в штабной оргструктуре основные логистические функции управления сосредоточены вцентрах ответственности: планирование, контроль и анализ, координация, регулирование и поддержка. Например, в процессе планирования распределения какого-либо материального потока логист устанавливает оптимальный маршрут его движения, разрабатывает график следования потока, определяет потребность в финансовых ресурсах для осуществления потока. Регулирование и поддержка предполагают оперативное отслеживание каждого объекта потока согласно графику движения, а также выработку и применение управленческих воздействий на основе полученной информации о материальном потоке. В ходе контроля и анализа выявляется степень соответствия фактических параметров потока плановым и устанавливаются причины несоответствия плану. Координацияпредполагает согласование действий всех служб предприятия по эффективному продвижению материального потока к потребителю.  В зарубежных компаниях формирование организационных структур идёт от вертикальной к горизонтальной организации. Формируются программно- и процессно-ориентированные структуры и команды функционально-ориентированного персонала (ФОП), занимающиеся реализацией конкретного проекта или процесса 

.Типичные функции интегрального логистического менеджера:  1) установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;  2) участие в согласовании логистической, маркетинговой и производственной стратегий предприятия;  3) разделение полномочий по управлению материальными и сопутствующими им потоками;  4) согласование интересов поставщиков, торговых, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в логистической системе организации, а также устранение конфликтов;  5) формулирование ограничений по управлению запасами в ЛС организации;  6) определение уровня инвестиций в систему управления запасами;  7) разработка логистического плана и согласование его с производственным расписанием;  8) определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета логистического плана;  9) разработка направлений по оптимизации времени реализации логистического цикла и общих логистических издержек предприятия;  10) управление персоналом логистической службы. 

В последнее время наблюдается тенденция к группировке и централизации управления всей системой логистики. Такой подход может снимать многие конфликты между различными функциями. Кроме того, централизация обеспечивает определенные выгоды в области консолидации отгрузок, более эффективного анализа затрат и издержек логистики.

Управляющий логистикой обычно отвечает за следующий круг проблем: транспорт и перевозки; контроль запасов; управление продажами и заказами; обслуживание потребителей и складские операции на региональных складах; управление складским хозяйством; исследования в области логистики и совершенствование системы; разработка организационной схемы логистики на предприятии.

Практическое достижение успеха в области логистики. Фирма, занимающаяся промышленным производством в системе логистики должна ориентироваться на практическое достижение успеха. Для этого на каждой фирме необходимо обязательное выполнение четырех важнейших условий:

1. необходима точная формулировка и перечень функций каждого отдельного сотрудника службы логистики на предприятии. А именно, название должности, организационные связи (подотчетность), границы ответственности, обязанности и права.

2. фирма должна располагать необходимой информацией о том, какое количество сотрудников персонала службы логистики потребуется в ближайшем и отдаленном будущем; какими знаниями и навыками они должны обладать; какие организации и фирмы могут обеспечить требуемое количество работников в ближайшем и отдаленном будущем. В этом случае необходима следующая информация: объем предполагаемых работ, масштаб расширения фирмы, нужное количество работников, положение на рынке рабочей силы.

3. фирма должна находить и подбирать будущего менеджера (сотрудника) службы логистики на определенную, конкретную должность, а не подбирать должность будущему сотруднику. В последнем случае его некомпетентность может привести к негативным последствиям. Обязателен направленный подбор кадров; необходимо соответствие кандидатов должности по знаниям, навыкам, компетентности.

4. при внедрении логистики в деятельность предприятия необходимо обучение специалистов служб, связанных с обработкой потоков. Распространенная ошибка руководства в этом случае – обучение начинается с низового звена. Для достижения успеха в области логистики необходимо внедрение логистики от руководства, и руководители должны владеть методами логистики и иметь логистическое мышление (целостное видение процессов предприятия).