Обзор литературных источников по теме

Теоретическую и методологическую основу работы составляют исследования отечественных и зарубежных ученых и практиков в области обучения персонала, как части менеджмента, а также управления эмоциональным напряжением и формированием стрессоустойчивости при работе в системе «человек-человек».

В ходе исследования были изучены работы таких авторов, как В.З. Баликоева, А.А. Власова, О.Д. Волконоговой, А.Я. Кибанова, А.А. Сухачева, Е.А. Милеряна, А.М. Павловой, М.А. Пономаревой, Т.Ю. Базарова и др.

Кроме того, большое внимание было уделено изучению статей практикующих психологов и HR-менеджеров, занимающихся проблемами обучения и управления эмоциональным напряжения в производственной деятельности. Рассмотрение существующего как зарубежного, так и отечественного опыта, стало возможно благодаря открытости и доступности исследований, размещенных на специальных сайтах, посвященных деятельности HR-менеджеров. В частности www.Hr-portal.ru, а также журналах «Кадровая служба», «Отдел кадров», публикующих разработки и рекомендации по различным вопросам обучения персоналом, в том числе и в сфере управления эмоциональным напряжением.

Глава 1 теоретические подходы к обучению персонала в производственной деятельности

1. Обучение персонала как функция управленческой деятельности и его виды

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Таким образом, обучение – это специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями [13;с. 75].

Из данного определения следует, что, во-первых, обучение – специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала– это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности [1;с. 46].

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых данный процесс организуется.

При этом цели обучения с точек зрения работодателя и самого работника могут существенно отличаться.

Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями обучения персонала являются:

1. организация и формирование персонала управления;

2. овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

3. воспроизводство персонала;

4. интеграция персонала;

5. гибкое формирование персонала;

6. адаптация;

7. внедрение нововведений.

С точки зрения работника Бартц и Шайбл определяют следующие цели обучения:

1. поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

2. приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

3. приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

4. развитие способностей в области планирования и организации производства.

Таким образом, мотивацией непрерывного обучения становится связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации [42;с. 430].

В первую очередь необходимо понимать, для кого в организации требуется постоянное обучение. К данной категории работников относятся:

Менеджеры по продажам. Предстоит изучение новых методик продаж, ознакомление с особенностями новых товаров и услуг своей компании.

Сотрудники юридического отдела, службы персонала, бухгалтерии. Им предстоит регулярное изучение новых принципов налогового, бухгалтерского и трудового законодательства. Поэтому работа сотрудников этих отделов должна вестись на основе актуальной информации, с пониманием лучших вариантов реакции на последние тенденции и изменения.

Новые сотрудники. Они знакомятся с информацией об истории бренда, целевой аудитории, тенденциях рынка, технологиях работы и пр.

Обучение операторов автоматизированных систем. В частности, при переходе с Excel на систему «1C» [23].

При этом следует помнить, что существует 3 вида потребностей, на удовлетворение которых должно быть направлено любое обучение:

Потребности организации. При определении потребностей организации речь будет идти о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, вложение в обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Стратегия развития компании, миссия компании и ее видение также являются важным источником сведений о потребностях в обучении. Задача специалистов по обучению состоит в том, чтобы перевести положения стратегии на язык профессионального обучения.

Потребности профессии. Потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе анкетирования или опроса непосредственных руководителей и специалистов, успешно выполняющих эти обязанности, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Это особенно важно в современных условиях.

Потребности личности. Обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Внутрифирменное обучение позволяет быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить приобщенность к ценностям компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии [12;с. 130].

Таким образом, предметом обучения во всех трех концепциях являются такие понятия, как знания (получение работником методических, теоретических и практических знаний, необходимых для исполнения своих должностных обязанностей); навыки (высокая степень умения применять в реальных условиях труда полученные знания); умения (способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте); способы общения (форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность) [15;с. 74].

После определения кого обучать, обязательно появляется вопрос «чему?», ответ на который чаще всего можно получить несколькими способами.

Компания (руководство, отдел персонала, внешние консультанты), исходя из стоящих перед компанией задач, определяют необходимые компетенции для данной группы персонала или всей компании. Составляют возможные темы программ и проводят мониторинг рынка. Затем, исходя их потребностей компании и ее возможностей, выбирают из всех предложений максимально соответствующее запросам компании. Или же сотрудники сами инициируют потребности в новых знаниях и навыках. Компания выбирает из имеющихся на рынке предложений. В такой ситуации бывает, что сотрудники не просто инициируют потребность в обучении, а уже сами выбирают заинтересовавшую их программу. Здесь компания принимает решения с учетом соответствия данного запроса потребностям компании, учитывает и свои возможности. При определенном уровне развития персонала можно использовать свободный выбор семинара, как мотиватор за конкретные достижения. Программа обучения разрабатывается с комплексным учетом всех факторов: специфики деятельности, результатов деятельности, результатов предыдущих аттестаций, запросов инициируемых сотрудниками. В этом случае можно использовать тесты для выявления недостающих компетенций или прямые для уточнения потребностей в определенных знаниях и навыках [9].

Уже на основании анализа выявленных потребностей формируются специфические цели каждой программы обучения, причем эти цели должны быть:

1. конкретными;

2. ориентирующими на получение практических навыков;

3. поддающимися оценке.

Только выполнение перечисленных условий позволит по итогу оценить эффективность обучения сотрудников.

При этом, определяя цели, следует помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Учебные планы и программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению[43;с. 130].

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;

2. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

3. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов [50;с. 121].

В теории различаются три вида обучения персонала: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда[14].

И уже сами компании по итогу выбирают различные виды организации процесса обучения. Их можно классифицировать по различным основаниям.

1. По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее– с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинства внутрифирменного обучения в сравнении с внешним обучением персонала в следующем: специалисты не покидают на длительное время свою организацию; организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации; разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации (знание ее проблемных мест изнутри) и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося в организации; так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений.

Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации. Кроме того, независимость и объективность эксперта может способствовать более эффективному усвоению информации [2;с. 560].

Однако у каждого из данных видов обучения имеются и слабые стороны. При внешнем обучении к ним относят:

1. Денежные затраты;

2. Время для знакомства со спецификой бизнеса. Одним из эффективных способов предтренинговой диагностики ситуации и вместе с тем подготовки тренера к работе является анализ записей звонков ваших менеджеров, если речь идет о телефонных продажах.

При внутреннем обучении проблемы могут возникнуть в следующем:

1. Отсутствие тренерских компетенций. Часто бывает, что человек прекрасно работает сам, однако передать свои знания и опыт в полном объеме у него не получается.

2. Отсутствие возможности взглянуть на ситуацию «со стороны», а это бывает порой очень полезно. Сторонний (беспристрастный) взгляд иногда с первых минут тренинга позволяет обозначить ключевые барьеры.

3. Нехватка времени [24].

2. По субъектам обучения оно может быть индивидуальным и групповым.

Методы обучения зависят от целей и характера взаимодействия субъектов. Все многообразие методов обучения можно разделить на два вида—традиционные (пассивные) и инновационные (активные).

Традиционные методы—это лекции, семинары, видеофильмы и др.Они являются преобладающими при передаче и закреплении знаний, однако они не дают возможности учитывать обратную связь и индивидуальные особенности участников.

При активных методах обучения большое внимание уделяется практической основе передаваемых слушателям навыков, знаний и умений. Они направлены на развитие у обучаемых творческого мышления и способности эффективно решать нестандартные профессиональные задачи. В настоящее время наиболее распространенными активными методами являются тренинги, деловые и ролевые игры, кейс-стади и др. [44;с. 56].

По форме занятий обучение может быть следующим – лекции, семинары и тренинги, деловые игры, кейсы и др.

Лекция(от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар(от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг(от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь – что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов – обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь [26;с. 54].

3. По объекту обучения – закрытые корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) – это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе [16].

Открытый тренинг (семинар, курс лекций) – это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

Для эффективного обучения персонала лучше использовать несколько методов (или форм) обучения, каждый из которых служит для достижения определенной цели обучения и больше подходит при изучении того или иного раздела материала. Необходимость применения различных форм обучения обусловлена требованиями участия и обратной связи, а также мотивации; это дает возможность обучающимся спрашивать, коллективно обсуждать, тренироваться и на практике проверять, как они усваивают знания.

Большинство современных программ обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций, видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки [5;с. 260].

Следует отметить, что в большинстве случаев, когда занятия проводятся с небольшой (8-10 человек) аудиторией, семинары могут быть гораздо эффективней лекционных занятий. При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда обучающиеся предварительно получают методические материалы (теорию), изучают их, а затем обсуждают на семинаре.

Деловые и ролевые игры, тренинги являются формой «обучения через действие» в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж [4;с. 180].

Немаловажной для обучения является и практическая работа, которая представляет собой практическое освоение обучаемыми каких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе или на выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения) в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера по продажам. Также хорошим примером практических занятий являются звонки в режиме телеконференции. Этот способ используется для постановки навыков общения по телефону в период испытательного срока у менеджеров по продажам и заключается в том, что менеджер получает возможность прослушивать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его непосредственный руководитель (или менеджер, эффективно владеющий этими навыками) в режиме on-line (реального времени), а также, будучи прослушанным, сразу узнать об ошибках, которые он сам допускает при переговорах.

Без самостоятельной подготовки работников, которая заключается в изучении методических материалов и литературы, не обходится обучение ни в одной организации. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения [3;с. 270].

В последнее время большую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс-стади» (case study method). Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается разное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях.

Во Франции метод «кейс-стади» имеет несколько другое содержание. Здесь кейс – скорее портфель документов, отражающих и фиксирующих детально изученную, воспроизведенную и качественно представленную в учебных целях реальную сложную ситуацию, в которую попала реальная организация. Метод предназначен для обучения управлению предприятием.

Метод связан с решением проблем, имеющих реальную основу и отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных фактах из жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения достоверной информации от конкретного предприятия для построения кейса [43;с. 270].

Ранее считалось, что как только для бизнеса наступают тяжелые времена, сразу выделяется три основных статьи расходов, которые начинают значительно сокращать: реклама, канцелярские товары и обучение персонала. Причиной того, что обучение попадает под сокращение в том, что в большинстве случаев сам по себе тренинг воспринимается, как корпоративная забава или мало кто верит в благотворный эффект от обучения. Многие работодатели не обучают персонал только из-за того, что не хотят готовить специалистов для своих конкурентов, ведь есть вероятность, что обученный специалист рано или поздно уйдет [41].

Однако Русская Школа Управления (РШУ) подвела итоги опроса, который показал, как изменилось отношение компаний к профессиональному развитию персонала в непростых экономических условиях.

Итоги опроса показали, что, несмотря на спад в развитии многих отраслей бизнеса, штат более чем в половине компаний за последний год незначительно увеличился или остался на прежнем уровне. При этом более 80% респондентов считают обучение сотрудников важным стратегическим шагом для дальнейшего развития компании. Бюджеты на обучение в 52% случаев остались на прежнем уровне, а 17,1% опрошенных отмечают даже незначительное увеличение бюджетов. Это говорит о том, что даже сложная экономическая ситуация не мешает компаниям продолжать политику развития и обучения персонала.

Кроме того, 37,7% опрошенных уже точно определились, что будут обращаться за обучением в бизнес-школы, а 34,8% все еще находятся в стадии принятия решения. При этом главным фактором при выборе провайдера обучения (для более чем 80% респондентов) является содержание программы, а стоимость занимает лишь второе место (45,4% опрошенных).

Однако, в непростые для бизнеса времена многие компании задумываются и о том, как оптимизировать процесс обучения. На первое место сейчас выходит обращение к собственным ресурсам – создание баз знаний (36,8%), развитие систем наставничества (49,6%) и проведение внутрикорпоративных тренингов силами специалистов компании, уже прошедших обучение в бизнес-школах (66,4%) [7].

Сами подходы к образованию также не стоят на месте. Именно поэтому в будущем нас ждут новые тенденции, которые начинают формироваться уже на данном этапе:

1. Обучение станет главной повседневной активностью. Если в прошлом мы тратили на обучение небольшую часть повседневного времени, то в будущем, время, которое нам придется выделять на обучение, существенно вырастет.

2. Обучение станет пожизненным и если в прошлом мы учились только небольшую часть жизни, то в будущем нам придётся учиться всю свою жизнь.

3. Традиционное лекционное обучение уступит место проектному и проблемно-ориентированному. Проектное обучение полностью соответствует требованиям современности, поэтому его доля будет нарастать, вплоть до полного выдавливания классической университетской модели.

4. Изменение моделей масштабирования образования. Индивидуальное обучение, основанное на индивидуальном плане и доступности для каждого, постепенно заменит массовое образование.

5. Смена технологий, которые изменяют образование. Все предыдущие тренды обеспечены развитием технологий, которые отменяют старые подходы и привносят новые возможности [33].

Таким образом, очевидно, что обучение способно оказать неоценимую помощь руководству компании в управлении персоналом. Оно также можно рассматривать как инструмент мотивации сотрудников, при условии, что оно воспринимается коллективом как нечто ценное и полезное. Добиться этого можно в случае, если персонал отчетливо видит связь между профессиональным развитием и карьерным ростом (или ростом зарплаты). В компаниях, где в системе управления персоналом учитывается уровень квалификации, сотрудники гораздо охотнее участвуют в обучающих мероприятиях, потому что видят в них возможность получения знаний и навыков, которые будут содействовать их продвижению по службе.

Система обучения выполняет в организации еще одну функцию, которая делает ее незаменимой составляющей процесса управления персоналом – это аккумулирование знаний и опыта сотрудников, для передачи их новичкам. Преемственность крайне важна для стабильного развития компании. Каким бы эффективным ни было управление персоналом, от него будет мало пользы, если вдруг выяснится, что недавно уволившийся специалист был единственным носителем ценного опыта и практических знаний. Чтобы минимизировать потери от «утечки мозгов», дальновидные компании заботятся о передаче навыков от лучших сотрудников – начинающим. Форматы при этом могут быть различными: мастер-классы, корпоративные книги продаж, авторские инструкции и т.п.

Правильно выстроенный процесс обучения сотрудников естественным образом вписывается в систему управления персоналом: если система обучения персонала ориентирована на развитие тех навыков, которые повышают эффективность труда, она прямо или косвенно содействует достижению бизнес-целей компании и профессиональных целей сотрудников.