4. Производственный менеджмент

2. Концепция управления “бережливое производство” и ее элементы.

Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Бережливое производство - система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, т.е. устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Виды потерь: Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

потери из-за перепроизводства;потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Тайити Оно считал перепроизводства основным видом потерь, от которого появляются остальные. Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом) в книге «Дао Toyota» добавил ещё один вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь — muri (яп.- му́ри^?), — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. - му́ра^?) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.

Основные принципы 6

предотвращение дефектов, гибкость, ориентация на процесс, принцип вытягивания, прозрачность, стандартизация, постоянное улучшение, личная ответственность.

Инструменты бережливого производства.

   Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

1. принцип «точно вовремя» (just-in-time);

2. принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.

Виды производственных систем:

- выталкивающее производство (Push Production) - это такая организация движения материальных потоков через производственную систему, при которой материальные ресурсы подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком поставок . Материальные ресурсы «выталкиваются» с одного звена производственной системы на другое. Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. То есть такой способ организации движения материальных потоков как бы игнорирует информацию о том, продолжится ли обработка данного продукта на следующей стадии, и в каком состоянии в настоящее время находится используемое для этой обработки рабочее место: занято ли оно выполнением совсем другой задачи или ожидает поступления продукта для обработки. В результате нередко появляются задержки в работе технологического оборудования и рост запасов незавершенного производства.;

- вытягивающее производство (Pull Production) - «Вытягивающая»  система — это такая организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения материальных потоков отсутствует.

Эта система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. То есть когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос;

- вытягивающая система супермаркета (Supermarket Pull System) - Она действует следующим образом:

Процесс-потребитель забирает исходные материалы из ячеек супермаркета тогда, когда ему это нужно.

Для каждой изготавливаемого изделия (заказа) рассчитывается «точка восполнения» исходных материалов. Как только суммарное количество материалов в ячейках супермаркета и исполняемых заказах становится ниже «точки восполнения», процессу-поставщику посылается новый заказ на их поставку. В качестве такого заказа может выступать пустой контейнер, карточка «Канбан», световой сигнал, пустая ячейка «Супермаркета» и т.п. (Оформлять заказ на бумаге не обязательно, — подойдет даже простой вариант: «если видишь пустое место, то заполни его»). Для каждого восполняемого материала рассчитывается объем соответствующей партии. Количество изделий во всех новых заказах равно объему восполняемых материалов.

Процесс-поставщик исполняет заказ на восполнение материалов.

Заказанные материалы физически помещаются в соответствующие ячейки «Супермаркета». в данном случае формальное производственное расписание работ имеется только у процесса-потребителя. План работ для процесса-поставщика формируется автоматически в реальном масштабе времени самой «Вытягивающей»системой. Это очень важный аспект «Вытягивающей» системы управления производством: «Не важно, сколько процессов управляется вытягивающей системой, главное, что в ней будет только одна точка планирования!. Единственная точка планирования выпуска готовой продукции — это один производственный участок, для которого в «вытягивающей»системе происходит расчет основного расписания, определяющего работу всего производства в целом. Работа других участков, включенных в технологическую цепочку, автоматически планируются самой «вытягивающей» системой.;

- последовательная вытягивающая система (Sequential Pull System) - Когда нет необходимости предоставлять участку-потребителю возможность выбора, лучше использовать не «Супермаркет», а очередь FIFO (от английского First-In-First-Out — «первым пришел, первым вышел», т.е. очередность в порядке поступления). - можно использовать в массовых и крупносерийных производствах, где объем выпуска достаточно высок и технологический процесс постоянен для всего семейства выпускаемых продуктов.;

- смешанная вытягивающая система (Mixed Supermarket and Sequential Pull System) - . Продвижение заказов (производственных заданий) происходит как от последующего в технологической цепочке участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы («Супермаркет»), так и от предыдущего участка к последующему по правилам FIFO или по вычисляемым приоритетам.

Кайдзен. Подходы к непрерывным улучшениям

 — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потер

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)

4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)

9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)

11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

13.Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.

14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)

15.Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).

16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)

17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Бережливое производство является логическим развитием многих подходов управления, созданных в японском менеджменте. Поэтому система Lean включает в себя большое число инструментов и методик из этих подходов, а зачастую и сами подходы управления. Перечислить все инструменты и методики довольно сложно. Тем более что состав применяемых инструментов будет зависит от условий конкретных задач конкретного предприятия. Основные инструменты и подходы управления, которые входят в состав инструментов бережливого производства это:

- Just in Time (точно в срок) – подход к управлению производством на основе потребительского спроса. Позволяет производить продукцию в нужном количестве в нужное время.

- Кайдзен (kaizen) – подход к управлению организацией на основе непрерывного улучшения качества. В этом подходе сотрудники регулярно и активно работают над совершенствованием своей деятельности.

- 5S – методология улучшения, входящая в состав подхода Кайдзен. Позволяет сократить потери, связанные с плохой организацией рабочего места.

- Андон (Andon) - визуальная система обратной связи на производстве. Она дает возможность всем сотрудникам видеть состояние производства, предупреждает когда необходима помощь, и позволяет операторам остановить производственный процесс в случае возникновения проблем.

- Канбан – система регулирования потоков материалов и товаров внутри организации и за ее пределами - с поставщиками и заказчиками. Позволяет сократить потери, связанные с запасами и перепроизводством.

- SMED ( Single Minute Exchange of Die ) – система позволяющая сократить потери времени, связанные с установкой заготовок.

- Стандартизация работы - является элементом подхода Кайдзен. Позволяет документировать процессы, за счет чего создается основа для улучшения деятельности.

- Poka – Yoke – метод моделирования ошибок и их предупреждения в производственных процессах. Позволяет сократить потери, связанные с дефектами в производстве.

Инструменты контроля качества – гистограмма, стратификация, диаграмма Парето, диаграмма разброса, диаграмма Исикавы, контрольный листок, контрольные карты.

Инструменты управления качеством – диаграмма сродства, диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма, сетевой график, матрица приоритетов, диаграмма PDPC.

Инструменты анализа и проектирования качества – FMEA анализ, домик качества, метод 5 почему и пр.

Многие из этих подходов и инструментов могут использоваться и по отдельности, но в концепции бережливого производства их сочетание дает более существенные результаты. Комбинация методик, инструментов и подходов поддерживает и усиливает друг друга, за счет этого сама система Lean становится более гибкой.

При внедрении бережливого производства в действующих технологических процессах руководитель рабочей группы оформляет следующие отчетные документы:

- график внедрения бережливого производства в структурном подразделении;

- карты потока создания ценности текущего и будущего состояний

- целевые показатели потока создания ценности;

- план мероприятий по внедрению бережливого производства по потоку создания ценности;

- краткий отчет о выполнении мероприятий плана по внедрению технологий бережливого производства (оформляется ежемесячно);

- развернутый аналитический отчет о внедрении бережливого производства в структурном подразделении (оформляется ежеквартально).

Семь правил Бережливого производства – это есть 7 принципов ранее уже указаны см..выше)