6. Стратегический менеджмент

1. Понятие и элементы стратегии предприятия.

Эволюция задач стратегического менеджмента.

Стратегия - это модель обобщения действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы, то есть разработка стратегии фирмы заключается в разработке планов достижения целей и, в котором предусмотрены возможности фирмы. При разработке стратегии фирмы пользуются определенными показателями. В практике менеджмента качественные показатели называют ориентирами, а количественные - заданиями. Между ориентирами, целями и задачами является тесная взаимосвязь.

Выделяют девять элементов стратегии, соединив которые можно определить, насколько удачно предприятие концентрирует и использует ресурсы:

1. Корпоративная миссия определяется ясностью ее стратегии

2. Конкурентное преимущества формулируются четко с определением ценовых и неценовых факторов

3. Культура и компетентность управления определяются следующими факторами: отношение к предпринимательского риска, проблемы качества, стремление вести дело на профессиональном уровне, отношение к персоналу предприятия, покупателей, работы, успехов.

4. рынка определяются географическими факторами и особенностями применения продукции

5. Ресурсы - это инвестиции и текущие расходы

6. Программы развития связывают с деловой активностью и, в частности, инвестиционной политикой

7. Продукция должна соответствовать структуре запросов потребителей

8. Организация дела характеризуется способом разделения предприятия на подразделения

9. Структурные изменения - приобретение или продажа предприятий Стратегия представляет собой детальный комплексный план, разрабатываемый на перспективу и должен способствовать достижению миссии организации и целей, ее конкретизируют, разрабатывают и формируют высшее руководство.

Эволюция стратегического менеджмента:

Этап 1. Управление на основе бюджетно-финансового контроля. Осуществлялось постфактум в условиях отсутствия системной информации о внешней среде организации. Организация рассматривается как закрытая система. Планы носят краткосрочный характер. Период изменений во внешней среде больше, чем скорость реакции фирмы. Низкая конкуренция.

Этап 2. Долгосрочное планирование, осуществляемое на основе экстраполяции тенденций. В условиях увеличения темпов роста товарных рынков и высокой степени предсказуемости внешних изменений возникла необходимость в расширении горизонтов планирования продаж. Основная задача планирования – выявление экономических проблем, ограничивающих рост организации.

Этап 3. Стратегическое планирование на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующих стратегий. Основой является анализ внутренних возможностей организации в сопоставлении с действиями внешних сил и поиск путей использования открывающихся возможностей во внешней среде учетом специфики организации.

Этап 4. Стратегический менеджмент – определяется как комплекс не только стратегических решений, предопределяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быструю реакцию предприятия на изменения во внешней среде. Принятие решений осуществляется в условиях высокой степени неопределенности во внешней среде при одновременном ослаблении сигналов об изменениях.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

1. Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

2. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

2. Основные этапы процесса стратегического управления.

Стратегический процесс - вся совокупность действий в реализации долгострочного управления компанией, предприятием. Понятие "стратегический процесс" имеет довольно расплывчатое содержание. Так как в определенном смысле все является процессом, и ничего не является процессом. ^[1].

Термин на английском языке: strategy process

Статегический процесс включает в себя как этап разработки характера предприятия, его миссии и видения, так и составление стратегии, ее последовательную реализацию, корректировку. Это становление и развитие фирмы (управление, производство, продвижение).

Стратегическое управление - это непрерывный процесс. Недостаточно стратегии разработать и внедрить, их надо ещё и отслеживать, а также периодически осуществлять оценку их реализации. В процессе выработки стратегии принимаются решения по поводу того, как и в каком направлении будет происходить развитие организации, что делать с каждым направлением бизнеса или продуктами, какое место планируется занять на рынке и т.п. Но любая стратегия когда-нибудь изживает себя, поэтому должна замениться новой. Всё это вместе и является моделью процессов стратегического управления. Процесс стратегического управления отличается определённой последовательностью шагов. Это следующие этапы:

1. Стратегический анализ;

2. Стратегический выбор;

3. Реализация стратегии.

Стратегический анализ

На этапе стратегического анализа происходит исследование положения организации. Надо изучить изменения во внешней среде и оценить, насколько данные изменения повлияли на преимущества или недостатки ресурсов организации. Цель стратегического анализа — оценить ключевые воздействия на текущее и будущее положение организации. Выделяют три компонента стратегического анализа.

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Это отношения внутри организации, которые составляют фон для формирования предполагаемых стратегий, смысл существования организации, характер её деятельности, конкретные сроки реализации стратегии, среднесрочные и долгосрочные планы компании. 2. Анализ внешней обстановки. Представляет собой исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка включает в себя множество элементов, которые могут создавать возможности или угрозы для организации. 3. Анализ внутренних ресурсов. Изучаются внутренние ресурсы, принадлежащие организации, ключевые преимущества и недостатки организации. Внутренний анализ определяет сильные и слабые стороны организации, а также определяет ожидания и возможности владельцев и персонала влиять на процессы стратегического планирования.

Стратегический выбор

На втором этапе стратегического процесса можно выделить следующие четыре компонента.

1. Выработка стратегических вариантов. Это стратегические альтернативы, каждая из которых представляет возможные направления действий. При разработке стратегий важно учесть максимально возможное количество вариантов. 2. Оценка стратегических вариантов. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, надо сравнить их между собой, исходя из их способностей достичь организационных целей. 3. Выбор стратегии. Когда тысячи идей, десятки стратегий, воплощаются в один-два удачных проекта. 4. Стратегические линии поведения и планы. Это изучение потребности в капитале, трудовых ресурсах, в исследованиях и разработках.

Реализация стратегии

Задача третьего ключевого этапа стратегического процесса - превратить в жизнь ту стратегию, которой намерено придерживаться. При реализации стратегии важно разработать план действий при непредвиденных обстоятельствах (создать идеальную ситуацию, к которой нужно стремиться) и создать организационную структуру – то есть, создать возможности для реализации стратегии, распределить ответственность за выполнение задач и права на принятие решений в организации.

3. Современные инструменты стратегического анализа.

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

- все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

- внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Матрица И. Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Сущность стратегий И. Ансоффа состоит в следующем:

- Старый продукт на новом рынке – относительно низкий уровень риска. Необходимо совершенствовать продукт

- Новый продукт на старом рынке – умеренный уровень риска. Необходимо сосредоточиться на нуждах существующих потребителей и разрабатывать новые продукты под них.

- Старый продукт на новом рынке – относительно высокий уровень риска. Необходимо совершенствовать существующий продукт в соответствии с требованиями новых рынков.

- Новый продукт на новом рынке – крайне высокий уровень риска и неопределенности. Следует сосредоточиться на сборе объективной информации об особенностях рынка и о современных технологиях производства продукта. Имеет смысл реализовывать относительно низкозатратные, краткосрочные проекты с высоким уровнем ожидаемой прибыли.

SWOT-анализ. Сильные, слабые стороны компании, возможности, угрозы.

Реализация SWOT-анализа:

- Составление списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

- Определение поля граничных стратегий – крайних вариантов действий. Всего 5 вариантов – сценариев:

- Сценарий SO – при помощи сильных сторон максимально использовать имеющиеся возможности;

- Сценарий WO – компенсация слабых сторон за счет возможностей;

- Сценарий Sth – избежание назревающих угроз за счет сильных сторон. Проведение организационных изменений с целью укрепления рыночного положения и повышения прибыльности компании;

- Сценарий WTh – предполагает радикальные изменения в бизнесе компании (например, переориентация бизнеса, уход с определенных рынков, продажа бизнеса и т.п.)

- Стратегия компании – попытка определить важнейшие направления деятельности при наиболее вероятном стечении обстоятельств;

- Создание трех сценариев будущего: оптимистического (что делать в «идеале»), пессимистического (что делать в худшем случае), реалистического (что делать при наиболее вероятном стечении обстоятельств).