13. Аналитические концепции стратегического анализа и поддержки принятия управленческих решений. Типология инструментов стратегического анализа.
Системы поддержки принятия решений (СППР)
Система поддержки принятия решений — это диалоговая автоматизированная система, использующая правила принятия решений и соответствующие модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования. Основу СППР составляет комплекс взаимосвязанных моделей с соответствующей информационной поддержкой исследования, экспертные и интеллектуальные системы, включающие опыт решения задач управления и обеспечивающие участие коллектива экспертов в процессе выработки рациональных решений.
Поддержка принятия решений
Инструменты стратегического анализа
ABC-анализ
Сущность: разбиение, на основе стоимостного и количественного критериев, объектов управления на 3 основные группы: А- наиболее важные, В- средние, С- наименее важные. Необходимо делать 2 анализа:по прибыли и по выручке (АВСАВС-анализ)
XYZ-анализ (анализ стабильности продаж)
Сущность: Метод анализа, позволяющий произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла на три категории: х- самые стабильные товары (0-10%); у – менее стабильные (10-25%); z – нестабильные товары (больше 25%).
Abcxyz-анализ
Если объединить результаты этих 2х методик, можно получить выводы о том, какие товары являются не только самыми доходными, но и насколько часто они пользуются спросом.
Матрица бкг
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товары-"дикие кошки"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: среднегодовой темп прироста объема продаж по продукту (за 5 лет, а в России за 1 год); относительная доля рынка.
Swot-анализ
Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: (Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны))-внутренние, (Opportunities (возможности) и Threats (угрозы))-внешние. Угрозами и возможностями мы не управляем, а сильными и слабыми сторонами мы можем управлять. В основе анализа так же, как в матрице БКГ, лежит модель жизненного цикла организации.
Конкурентный анализ ( 5 сил Портера)
М. Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.
15. Анализ методов и источников приобретения устойчивых конкурентных преимуществ.
Изначально Майкл Портер считал, что существует всего лишь два способа создания конкурентного преимущества товара, которые определяют конкурентную стратегию компании: стратегия лидерства в издержках и стратегия дифференциации.
Лидерство в издержках означает, что компания имеет уникально низкий для рынка уровень затрат, что позволяет ей либо держать цены на самом низком уровне с хорошим уровнем прибыльности, либо при сопоставимом уровне цен получать более высокую доходность с продаж.
Дифференциация означает создание уникальных особенностей товара, которые важны потребителям, и за которые потребитель готов будет заплатить более высокую цену, обеспечив компании высокий уровень доходности продаж.
Портер считал, что описанные выше две стратегии конкуренции подходят как для малых, так и для больших фирм; а выбор той или иной стратегии зависит от возможностей и ресурсов компании. Но при усилении конкуренции во всех отраслях экономики стало очевидно, что малый бизнес не имеет и никогда не получит ресурсы для прямого противостояния крупным корпорациям.
Тогда появилось третье направление развития конкурентного преимущества предприятия — стратегия лидерства в нише. Данная стратегия подходит для узких нишевых сегментов и может иметь два варианта воплощения: фокус на издержках или фокус на дифференциации. Особенностью данной стратегии является максимально полное удовлетворение потребностей конкретного узкого сегмента.
Все три стратегии можно представить в виде таблицы, которая носит название «матрица конкурентных преимуществ». В основе матрицы конкурентных преимуществ Майкла Портера лежит два параметра: размер целевого рынка и тип конкурентной стратегии.
Тип рынка |
Тип конкурентного преимущества |
|
Преимущество в затратах |
Преимущество в продукте |
|
Широкий рынок |
Лидерство в издержках |
Дифференциация |
Узкий рынок |
Фокус на издержках |
Фокус на дифференциации |
В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Типы рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация: