41. Оценка эффективности организации: эволюция комплексного подхода, bsc-подход и подход Рамперсада (персональные стратегические карты).

На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.

Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.е., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.

Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.

Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.

Balanced Scorecard – это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с точки зрения стратегии аспекты деятельности.

В основе подхода BSC лежит декомпозиция видения (vision), миссии (mission) и общей стратегии компании в набор стратегий (Strategies) в перспективах «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и рост». Для каждой стратегии определяются стратегические цели (Objectives). Между индивидуальными целями устанавливаются причинноследственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию компании.

Для каждой цели определяется набор мероприятий (инициатив - Initiatives), показатели, отражающие степень реализации цели и их целевые значения. В качестве показателей обычно используются «Ключевые показатели результативности» (Key Performance Indicators – KPI). В зависимости от того, к какой из перспектив (финансы, клиенты, процессы, обучение и рост) относятся KPI, они могут быть представлены в финансовом выражении, в процентах, баллах и т.д. Стратегия, стратегические цели, KPI и инициативы образуют карту стратегии по определённой перспективе.

Таким образом, общая стратегия компании транслируется в систему стратегических карт. Стратегическая карта помогает сотрудникам понять логику стратегии, взаимосвязи между различными целями компании. Стратегические карты обеспечивают точное понимание сотрудниками того, как их индивидуальные задачи, проекты и результаты содействуют достижению общих целей и стратегии, а в конечном итоге – успеху всей организации.

Универсальная система показателей деятельности Рамперсада

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

o личная система сбалансированных показателей (PBSC);

o организационная система сбалансированных показателей (OBSC);

o всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM) ;

o управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management);

o цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle).

По мнению автора концепции TPS, в других подобных управленческих системах уделяется недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития.

Ключевая идея модели состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития креативности. Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.

В целом же, модель позиционируется как инструмент непрерывного процесса совершенствования, развития и обучения. Однако глобальность данной модели фактически является ее главным недостатком, так как внедрение куда более простых и понятных моделей сплошь и рядом оказывается неподъемной задачей для бизнеса.