28. Факторы, определяющие агентский конфликт. Финансовые аспекты преодоления агентских конфликтов.

Под агентскими отношениями понимаются отношения двух или более участников, один из которых (заказчик, принципал) передает свои функции другому (агенту). Различие интересов сторон обуславливает конфликт интересов.

Потенциальный агентский конфликт возникает во всех тех случаях, когда менеджер фирмы владеет менее чем 100 % ее голосующих акций.

Факторы, определяющие агентский конфликт:

- неполнота информации (если отсутствует неопределенность, т.е. отсутствует свобода выбора решений агентом и принципал способен оценить действия агента, то конфликта не возникает. За плохую работу агент будет уволен или лишен части вознаграждения);

- непринятие риска (в условиях неопределенности, если агент не является противником риска, он весь риск может взять на себя и при этом будет удовлетворен вознаграждением по результатам. В этом случае также не возникнет конфликт интересов).

Финансовые аспекты преодоления агентских конфликтов. Одним из путей решения агентских проблем является формирование системы контрактов, предусматривающих соблюдение интересов всех участников агентских отношений. Главная задача системы контрактов — распределение риска между участниками и гарантирование, насколько это возможно, получения дохода в соответствии с риском.

Для минимизации риска контракты должны элиминировать внешний риск, не связанный с усилиями менеджеров, и предусматривать вознаграждение за фактический риск. Как пример, можно привести построение системы вознаграждения на основе цены акции. Главный вывод агентской теории согласуется с концепцией соотношения риска и доходности: большая ответственность и больший риск должны компенсироваться большей доходностью. Передача функции принятия решений и прав на остаточный доход менеджеру будет приводить к большей эффективности.

29. Корпоративная культура: технологии управления и формирования.

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией  основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании: личность руководителя, сфера бизнеса, особенности технологии, нормы и требования среды, этап развития компании.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры: Анализ существующей культуры. Разработка Корпоративного Кодекса. Определение форм и методов работы. Реализация проектов. Анализ изменений.

Можно выделить основные методы формирования корпоративной культуры организации:

- привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей;

- обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной культуры;

- создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников;

- демонстрация топ-менеджерами образцов корпоративного поведения;

- стимулирование требуемого поведения;

- ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний;

- реализация культурных программ.

Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.

Существует два способа, с помощью которых осуществляется управление корпоративной культурой вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится в данный момент компания.

В первом случае олицетворением корпоративной культуры является руководитель. Он формирует ее в соответствии со своими представлениями и осуществляет стратегическое видение свыше. Чтобы сформированные «сверху» нормы корпоративной культуры были поддержаны большинством членов организации, руководитель должен обладать не только профессиональным, но и высоким моральным авторитетом. Кроме того, по отношению к декларируемым им корпоративным ценностям, он должен быть предельно искренен и лично придерживаться их в обязательном порядке. Этот способ больше подходит для коммерческих структур небольшой численности, когда каждый сотрудник может видеть руководителя компании ежедневно.  

Во втором случае формирование корпоративной культуры начинается с нижних уровней. Он подходит для крупных компаний, когда процесс ее формирования начинается с оценки и анализа стихийно сложившихся норм.

Распространенные в практике инструменты управления персоналом, представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,тогда как корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции . То есть, сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение.

30. Сущность ценностно-ориентированного (стоимостного) подхода к управлению бизнесом (VBM, EBM). Схема создания ценности бизнеса (стоимостное «мышление», определение целевых установок и показателей, управление бизнес-портфелем, организация фирмы на создание стоимости).

Концепция управления стоимостью компании возникла в начале 80-х годов XX века как продукт стратегического и управленческого консалтинга. Истоки концепции лежат в американской управленческой культуре. В ее основу легло понимание того факта, что для собственников бизнеса центральным вопросом стал прирост их благосостояния, которое измеряется не количеством ресурсов, привлеченных в производство, а стоимостью принадлежащего им бизнеса.

Сущность VBM:

Ценностно-ориентированный подход к управлению бизнесом (VBM, Value-Based Model) – концепция, согласно которой ключевой целью компании является увеличение стоимости компании, в то время как любые стратегические и операционные решения принимаются исходя из того, повысит ли данное решение стоимость компании 

1) Целевой функцией управления в рамках концепции VBM является максимизация требований собственников. 2) Фирма рассматривается как механизм для создания стоимости (ценности) 3) Создаваемая стоимость (ценность) является объектом требований различных участников бизнеса.

Ценностно-ориентированный менеджмент - комплексный процесс. Его можно определить, с одной стороны, как последовательную реализацию принципов финансовой модели и построение на ее основе и с ее помощью всех решений менеджмента компаний - стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых. С другой стороны, управление стоимостью должно исходить из необходимости удовлетворения ожиданий всех "заинтересованных лиц".

Схема создания стоимости (ценности) бизнеса:

В основе создания стоимости выделяется шесть компонентов, в которых организация должна «добиться порядка». Компонентами являются: формирование целевых установок и индикаторов, управление бизнес-портфелем, разработка организационной структуры, определение факторов создания стоимости, управление эффективностью функционирования бизнеса и управление эффективностью работы персонала 

Поэтому для создания и управления стоимостью компания должна предпринять следующее:

• подкреплять свои целевые установки четкими количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости;

• строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес-портфелем, который позволяет максимизировать стоимость (не пренебрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией);

• удостовериться в том, что организационная структура компании и ее корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости;

• глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характерные для каждого бизнес-подразделения;

• наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности;

• найти способы создания у менеджеров и рядовых работников мотивации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное вознаграждение, так и другие формы поощрения).

В основе лежит ценностно-ориентированное (стоимостное) мышление, которое включает в себя:

А) систему измерения ценности (стоимости):

1.понимание менеджерами методов и показателей оценки стоимости;

2. увязка долгосрочных и краткосрочных идей

3. ориентация на экономические, а не учетные или формальные показатели

Б) Идеологию создания ценности (стоимости):

1. заинтересованность менеджмента в создании ценности для собственников

2. долгосрочная ориентация на создание ценности, а не реализация разового проекта.

Сущность EBM:

Стоимостное управление компанией на основе ожиданий или менеджмент на основе ожиданий (Expectations Based Management-EBM). Концепция состоит в следующем: курс акций растет тогда, когда эффективность деятельности превышает ожидания рынка как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Курс акций отражает ожидания инвесторов относительно перспективных денежных потоков компании. Эффективность работы компании оценивается не ценой вложенного капитала, а тем, насколько оправдались ожидания от ее деятельности. Главное отличие EBM от других управленческих концепций состоит в том, что превышение фактической эффективности над ожидаемой является главным фактором создания ценности для компании. Фондовый рынок предоставляет преимущество компаниям, премируя тех, от кого ожидают высоких результатов.

30. Сущность ценностно-ориентированного (стоимостного) подхода к управлению бизнесом (VBM, ЕВМ). Схема создания ценности бизнеса (стоимостное «мышление», определение целевых установок и показателей, управление бизнес-портфелем, организация фирмы на создание стоимости).

Концепция управления стоимостью компании (VBM) – это построение системы оценки результатов деятельности на основе стоимости и выстраивание по этому интегрированному показателю рычагов управления. VBM ориентирует топ-менеджмент на максимизацию рыночной стоимости предприятия. Стоимость же предприятия определяется ее дисконтированными будущими свободными денежными потоками.

Принципиальным различием по сравнению с классической концепцией управления является ориентация на стоимость предприятия, а не на текущую прибыль. Согласно концепции VBM, классические бухгалтерские критерии оценки деятельности компании неэффективны. К основным ограничениям традиционной финансовой отчетности относятся: ориентация на прошлое, а не на будущее; не позволяет оценить устойчивость финансовых результатов; не показывает, что происходит со стоимостью предприятия. Концепция управления стоимостью компании предполагает, что топ-менеджмент фирмы принимает лишь те управленческие решения, которые способствуют не только усилению текущей бизнес-модели предприятия, а направлены на ее устойчивое развитие. В практике применения концепции управления стоимостью особое место занимает формирование стоимостного мышления.

Выделяются шесть компонентов, в которых организация должна «добиться порядка». Компонентами являются: формирование целевых установок и индикаторов, управление бизнес-портфелем, разработка организационной структуры, определение факторов создания стоимости, управление эффективностью функционирования бизнеса и управление эффективностью работы персонала.

Для создания и управления стоимостью компания должна предпринять следующее: подкреплять свои целевые установки четкими количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости; строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес-портфелем, который позволяет максимизировать стоимость (не пренебрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией); удостовериться в том, что организационная структура компании и ее корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости; глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характерные для каждого бизнес-подразделения; наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности; найти способы создания у менеджеров и рядовых работников мотивации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное вознаграждение, так и другие формы поощрения).

Для того чтобы менеджмент имел возможность управлять стоимостью и устанавливать показатели эффективности для персонала необходим стоимостной показатель на уровне фирмы. Условно показатели стоимости можно разделить на 2 уровня. Показатели первого уровня рассчитываются на рыночной базе и показывают, произошло ли приращение стоимости за анализируемый период или нет. Их можно использовать только для публичных компаний. К таким показателям относятся: общая акционерная рентабельность (TSR) и рыночная добавленная стоимость (MVA). Показатели второго уровня рассчитываются на базе балансовой стоимости и/или денежных потоков и также показывают, произошло ли приращение стоимости за анализируемый период или нет. К таким показателям относятся: остаточная прибыль (RI), экономическая добавленная стоимость (EVA), добавленная акционерная стоимость (SVA) и денежная добавленная стоимость (CVA). Драйверы (факторы) стоимости. Переход к системе управления стоимостью компании требует определения драйверов (факторов) стоимости. Драйверы стоимости в рамках системы управления стоимостью используются как для установления целевых индикаторов, так и для оценки результатов работы. Для правильного определения факторов создания стоимости предлагают руководствоваться тремя принципами: драйверы стоимости должны быть привязаны к созданию стоимости и доведены до всех уровней организации; факторы создания стоимости следует устанавливать в качестве целевых индикаторов и измерять, используя как финансовые, так и операционные показатели эффективности; драйверы стоимости должны отображать как достигнутый на данный момент уровень эффективности, так и долгосрочные перспективы роста. Для определения драйверов стоимости используется метод факторного анализа. Вторым этапом является факторный анализ финансовых коэффициентов через операционные факторы. Например, на валовую маржу могут оказывать влияние следующие операционные показатели: выручка на одного клиента или доля брака в производимой продукции. После того как драйверы стоимости будут определены, стратегию предприятия необходимо перевести на показатели, где должны быть установлены месячные, квартальные, годовые и пятилетние целевые индикаторы. Для контроля за результатами деятельности предлагается использовать оценочную ведомость, где отражаются все показатели эффективности, выявленные посредством анализа драйверов стоимости. Из лекций Лукасевича по теме. Цель управления фирмой – максимизация стоимости. Максимизация стоимости фирмы = рост благосостояния собственников. *капитал течет в сторону максимальной отдачи, *оценка стоимости требует максимально полной информации о деятельности фирмы, *собственники являются остаточными претендентами на доходы фирмы, *максимизация стоимости фирмы выгодна всем заинтересованным сторонам. Преимущества максим. ст-ти: охватывает весь комплекс целей фирмы, базируется на реальных денежных потоках, учитывает факторы времени и риска, долгосрочная ориентация, позволяет выявлять и согласовывать интересы всех заинтересованных сторон. Недостатки: предполагает прогнозирование будущих условий и результатов деятельности, сложность определения. Сущность ценностно-ориентированного подхода к управлению бизнесом: фирма рассматривается как механизм создания стоимости (ценности), создаваемая стоимость (ценность) является объектом требований различных участников бизнеса, доминирующая цель – максимизация требований собственников. Ценностно-ориентированное мышление: система измерения ценности (стоимости) – понимание менеджерами методов и показателей оценки стоимости, увязка долгосрочных и краткосрочных целей, ориентация на экономические (а не учетные или формальные) показатели. Идеология создания ценности (стоимости) – заинтересованность менеджмента в создании ценности для собственников, долгосрочная ориентация на создание ценности, а не реализация разового проекта. Определение целевых установок и индикаторов – целевые установки должны сочетать в себе декларации намерений (миссии) с индикаторами создания стоимости, декларация (миссия) должна отражать цели и смысл существования фирмы, декларация (миссия) должна отражать стратегические цели руководства.

На всякий случай, про упоминаемые формулы. Общая акционер рентаб (TSR) Показатель TSR показывает доходность, которую получает акционер компании за все время владения акциями, если он реинвестирует полученные дивиденды. Показатель может также рассчитываться за определенный период. Рын добав ст-сть (MVA) Показатель MVA рассчитывается как разница между рыночной капитализацией и балансовой стоимостью собственного капитала или как разница стоимости предприятия (рыночная капитализация + чистый долг) и инвестированным капиталом (балансовое значение собственного капитала + балансовое значение заемного капитала). Даже для публичных компаний опираться в чистом виде на показатели TSR и MVA в целях управления стоимостью для оперативного контроля представляется невозможным, из-за того, что курс акций в краткосрочном периоде не всегда совпадает с фундаментальной (внутренней) стоимостью. Поэтому вполне возможна ситуация, когда компания за определенный период создает стоимость, показывая положительную экономическую прибыль (RI или EVA), а рыночная капитализация снижается, за тот же период показывает снижение стоимости. TSR и EVA могут использоваться в системе управления стоимостью, но только как стратегические показатели стоимости на горизонте от 5 лет. Показатели TSR и EVA обладают следующими недостатками: не позволяет оценивать эффективность принятия решений; затруднительно использовать как мотивационный критерий для менеджмента. Остаточная прибыль (RI) Остаточная прибыль рассчитывается как разница между чистой прибылью (NI) и суммой расходов на обслуживание собственного капитала (BVE) или как разница между рентабельностью собственного капитала (ROE) и стоимостью собственного капитала (Re), умноженная на балансовое значение собственного капитала (BVE). Положительная величина RI показывает, что менеджмент компании за анализируемый период прирастил стоимость для акционеров, а отрицательная величина свидетельствует о разрушении стоимости. Эконом добав ст-ть (EVA). Экономическая добавленная стоимость или экономическая прибыль рассчитывается как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения (NOPAT) и суммой расходов на обслуживание капитала компании (IC*WACC), или как разница между рентабельностью инвестированного капитала (ROIC) и средневзвешенной стоимостью капитала (WACC), умноженная на инвестированный капитал (IC). Положительная величина EVA показывает, что менеджмент компании за анализируемый период прирастил стоимость для акционеров, а отрицательная величина свидетельствует о разрушении стоимости. Из формулы видно, что максимизация экономической добавленной стоимости и тем самым стоимости фирмы возможна за счет максимизации рентабельности инвестированного капитала, минимизации средневзвешенной стоимости капитала (снижение рисков бизнеса и тем самым снижение требуемой доходности со стороны инвесторов) и максимизации инвестированного капитала. Добавленная акционерная стоимость (SVA) Рассчитывается как разница между совокупной стоимостью компании и рыночной стоимости заемного капитала. Ден добав ст-ть (CVA). Рассчитывается как разница между чистым денежным потоком и затратами на капитал.