Небезпека безболісної недуги

Самими небезпечними недугами людського організму дуже часто е ті, котрі не заподіюють страждань. Наприклад, багато форм ракових захворювань доставляють невимовні страждання лише на самій останній стадії.

Подібним же чином Синдром Великого Бізнесу є хворобою, що на ранніх стадіях не супроводжується стражданнями. Особливо небезпечний характер вона здобуває в тому випадку, коли .болючі відчуття, що виникають в ураженої недугою частини організму, не передаються в мозковий центр. Коли, наприклад, через нерозторопність керівного адміністратора губиться клієнт, чиї замовлення могли б скласти суму в 100 тисяч доларів, біль відчуває не той самий адміністратор, а особа, безпосередньо зайнята збутом продукції.

Коли апарат стає надмірно громіздким і складним, коли інформація від лінії зовнішніх контактів повинна на шляху до центра минати кілька проміжних інстанцій, коли наради, проходять майже постійно, тоді на цьому шляху біль утрачає свою гостроту. Особливо руйнівно діє такий порядок, коли існують особи, що заради збереження свого власного положення, не передають своєму начальству несприятливих зведень. Якщо від керівництва ховається суть виниклої проблеми, адміністратори не усвідомлять серйозності втрати того чи іншого замовника. 1 проблема в такий спосіб здобуває хронічний характер, що надалі завдасть шкоди конкурентноздатності компанії.

Очевидно, що основною причиною ослабілої позиції “Омрона” на ринку було те, що до центра не доходили болючі відчуття, що виникли на передових рубежах.

Порок системи єдності

Самі складні проблеми, зв'язані із Синдромом Великого Бізнесу, виникають на самому вищому рівні керівництва і породжуються системою прийняття рішень.

Головним органом «Омрона», де приймалися принципові рішення, був адміністративний комітет ради директорів, куди входили дев'ять вищих керуючих, що засідали двічі на місяць. Багато пропозицій, що представлялися на схвалення комітету, за час, поки вони проходили через сито нарад на рівні департаментів і відділів, перетворювалися в об'ємисті досьє.

Крім того, поки інформація просувалася через численні інстанції, проходила маса часу. А коли комусь здавалося, що той чи інший елемент пропозиції вимагає доробки, усі Досьє знову відправлялося на самий низ. У результаті ухвалення рішення відкладалося до наступного чи до більш пізнього засідання, а це означало втрату двох тижнів, а те і місяця.

Іноді проблему передавали на розгляд трьох оперативних директорів, відповідальних за удосконалювання продукції, виробництво і маркетинг. По системі, що склалася, кожний з директорів виступав в якості консультанта чи координатора, не маючи ніякого відношення до самого виробництва. А на практиці виходило так: коли директор давав пораду, як варто поступити в тому чи іншому випадку, нижня інстанція розглядала таке положення як прямий наказ. Тим самим, порушувалася система керівництва, знищувався творчий підхід,, спотворювалася суть самої проблеми.

Ще одна проблема була зв'язана з роллю президента, що головував на засіданнях адміністративного комітету. Теоретично остаточне рішення приймав саме він. Однак часто велику роль при його прийнятті грала не точка зору президента, а колективна думка директорів. І знову не була чітко розмежована сфера відповідальності.

Коли на засідання адміністративного комітету для викладу суті справи запрошувався начальник того чи іншого відділу, то він нерідко приходив туди разом з людиною, що цією справою безпосередньо займалася. Сказавши кілька вступних фраз, начальник відділу надавав слово своєму підлеглому, що мотивував свою пропозицію. Оскільки вважалося, що начальник відділу досить компетентний, щоб викласти дану пропозицію, то використання підлеглого як головного експерта здавалося нам абсолютно неприпустимим.

Ще одна проблема полягала в тім, що службовці на рівні завідувачів відділами не мали можливості безпосередньо розмовляти з вищим адміністративним складом. Навіть у тому випадку, коли вони викладали суть тієї чи іншої проблеми на засіданні директорів, у них не було шансу вступити в прямий діалог з головою чи президентом.

У результаті всього цього задачі зважувалися лише наполовину, а відповідальність на себе не брав ніхто. Це створювало атмосферу загальної безвідповідальності і вело до виникнення застиглої і негнучкої системи, заснованої на помилковому розумінні єдності.

Чим більшою стає компанія, тим сильніше виявляється прагнення адміністрації до прийняття рішень лише на основі одноголосності. А коли така тенденція стає переважною, то рішення проблем, що хоч у найменшому ступені викликають розбіжності, відкладається в довгу шухляду. Відстрочка рішень стає правилом. А якщо засідання проводяться лише раз на місяці, те і прийняття рішень відкладається на цілий місяць.

Коли справа доходила до прийняття рішень, то я особисто завжди дотримувався «правила 70/30». Скажемо, вноситься пропозиція про створення нової галузі виробництва: якщо я на 70 відсотків упевнений в успіху справи, те даю свою згоду. 30 відсотків сумнівів що залишилися стануть стимулятором для розгляду заходів, які варто прийняти у випадку невдачі. Це і називається розумним ризиком.

Будь-яке починання вимагає мужності. Будь-яке рішення без елемента ризику по суті діла і не є рішенням.

У наше стрімке століття навіть «правило 70/30» трохи обмежує волю дій. Іноді найкращим засобом служить «правило 30/70».

Я прийшов до висновку, що відмовлення від використання «правила 70/30» у рамках усієї компанії, починаючи з ради директорів і кінчаючи низами, веде до уповільненої реакції на зовнішні події.