Завдання і етапу Всеукраїнської студентської олімпіади зі спеціальності “Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”

Завдання 1 (2 бали)

Процентна ставка в Україні становить 40% річних, а у Латвії - 10%. Прогнозується, що за рік курс гривні відносно лата впаде з 10 грн./лат до 14 грн./лат. За інших рівних умов в якій з двох країн вигідніше інвестувати гроші?

Завдання 2 (2 бали)

Ностальгія за майбутнім

Кадзума Тетеісі, засновник та глава компанії „Омрон Електронікc" підійшов до вікна кабінету та замислено поглянув на осінній краєвид, що простягнувся за вікном. Пожовтіле листя та вкритий снігом вершечок гори Фудзі, що виднівся далеко на горизонті навіювало ностальгійні думки. Осінь надворі, осінь віку та осінь у системі менеджменту “Омрон Електронікс”... Було над чим замислитись. Ностальгія за минулими часами, коли „Омрон Електроніко” був невеличкою фірмою та ностальгія за майбутнім, коли фірма поверне до булої величі спонукали пана Тетеісі взятися за перо. Він твердо вирішив, що напише книгу про те як відбувався процес становлення його компанії.

От і зараз, він підійшов до письмового столу, на лакованій поверхні якого лежав стос чистих листків паперу, і на хвилину замислившись, вивів декілька акуратних ієрогліфів - „Частина 1. Діагноз''.

Частина 1. Діагноз

У середині 1983 року, ми, керівництво «Омрон Татеісі», здійснили реорганізацію нашої компанії, щоб ліквідувати захворювання, яке вразило «Омрон»,— хвороба, що я називаю Синдром Великого Бізнесу.

Декількома роками раніш японські газети і журнали жваво обговорювали цю недугу приватного бізнесу, називаючи її по-різному—«англійською» чи «французькою хворобою».

Синдром Великого Бізнесу можна розпізнати по наступним симптомах: украй централізований та набряклий управлінський апарат; усеохоплююча система спеціальних форм і процедур для прийняття звичайних, повсякденних рішень; ріст числа всякого роду нарад для вироблення таких рішень і передача виникаючих проблем з одного відділу в інший і назад. Остаточні рішення відкладаються до нескінченності, оскільки кожен адміністратор прагне уникнути відповідальності. У результаті, на нескінченно довгий час, поки грім не гримне, утрачається зв'язок і співробітництво з передовими рубежами діяльності компанії, з тими рубежами, де такі проблеми виникають. Така ерозія здібностей до оперативного реагування руйнує навіть ту розумну ефективність, що могла існувати раніше.

Уперше я помітив усі ці симптоми в організмі «Омрона» восени 1981 року. Можливо, лише інтуїція засновника компанії дозволила мені відчути, що діється щось негарне. Придивившись більш уважно, я звернув увагу, що взаємодія підрозділів усередині компанії помітно послабшала. Наприклад, коли товарні запаси неймовірно розбухали, то навіть конкретні вимоги «скоротити запаси» не могли дати бажаного ефекту. Помітив я, що значно сповільнилася реакція і на вимоги ринку. Піддалася ерозії наша здатність швидко реагувати на запити клієнтів.

Поки наша компанія була менша, ніж сьогодні, і замовник звертався до нас із проханням модифікувати той чи інший товар або створити за його бажанням новий зразок, то наш технічний персонал міг легко вирішити такі задачі, не застосовуючи складного конструювання. Якщо створений прототип викликав задоволення, його негайно представляли на суд замовника. Якщо товар підходив клієнту, то ми відразу на місці без усяких зволікань могли оформити замовлення. Весь цей процес займав менш двох тижнів. Однак на початку 80-х років у міру розширення нашої діяльності процес оформлення угоди займав уже два чи три місяці.

У клієнтів існують свої власні плани, їхні запити вимагають своєчасної реакції. І якщо вони не одержують швидкої відповіді, то шукають більш оперативних виконавців.

У сфері устаткування для управління, що складала основу діяльності «Омрона», наприкінці 70-х років ми володіли 40 відсотками ринку цієї продукції, а менш ніж через 5 років — лише 37 відсотками. Головна причина такого скорочення — неухильне зменшення числа замовників, викликане уповільненням реакції на їхні запити, що привело до зростання розриву між запитами замовника і можливостями покращувати стару чи створювати нову продукцію.

У цьому з особливою наочністю проявився Синдром Великого Бізнесу. Просто тремтіння бере, коли думаєш про те, що відбулося б далі. Ми ніколи б не устояли на ногах. І якби втратили час і не прийняли необхідних мір, то виникла б небезпека банкрутства.