Выбор стратегии рыночного лидерства на рынке

Майк Портер

Существует три стратегии лидерства, или конкурентных стратегий:

- стратегия лидерства за счет низких издержек. Она опирается на производительность и подразумевает контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство. В центре внимания данной стратегии низкие издержки по сравнению с конкурентами. Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам, даже в случае ценовой войны и в состоянии получить прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.

- стратегия лидерства за счет дифференциации товара, целью которой является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложений конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж Торговой Марки, технологическое совершенство, внешний вид, сервис. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность Торговой Марки, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

- стратегия специализации (или фокусирования) предполагает концентрацию на узкой нише рынка (одного сегмента или конкретной группы покупателей) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциации так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом

Стратегию дифференциации и фокусирования можно применять совместно.

Компания, которая не выбрала ни одну из этой стратегии, считается компанией застрявшей посередине и потенциальным банкротом

В зависимости от рода деятельности компании разрабатывают Корпоративную стратегию и стратегию Бизнес единицы

Компании которые занимаются несколькими видами бизнеса называют Корпорацией, а вид бизнеса диверсифицированным Корпоративная стратегия определяет, какими видами бизнеса будет заниматься корпорация. В основном показывает общее направление бизнеса, создание синергии между отдельными видами бизнеса. В нашем случае корпоративная стратегия для корпорации Мост на Азию будет написано отдельным документом

Бизнес единица – это компании, развивающие единственный вид бизнеса или подразделения дочерней структуры входящие в состав корпорации. Стратегия бизнес единицы ( иногда называют конкурентной стратегией) определяет каким образом компании следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успех. В нашем случае каждый проект ( Проект ДЕКОЛЛО, проект Строительные материалы, Одежда для масс , Консалтинг ) будет иметь автономию внутри корпорации и для каждого проекта будет разработана Стратегия бизнес единицы. Этой стратегии будет придерживаться все подразделения корпорации задействованные в реализации конкретного проекта .

Е

«Успех предприятия в огромной степени

зависит от его стратегии и от того,

насколько ему удастся его реализовать».

Стратегия – это сильная деловая концепция, плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества.

сли мы не изменим нашего направления, то скорее всего попадем не туда куда направляемся.

Древняя китайская поговорка

Стратегия : Инструмент обеспечения победы на рынке.

• Стратегия охватывает: Инвестиции в продукцию, потребительские сегменты, обслуживания потребителей, целевые рынки и уровень цен, позволяющих компании с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их. Без эффективной стратегии компания не может создать условия для финансовых успехов как на будущих , так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая компания будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.

• Стратегия каждой организации должны ставить две цели: Закладывать основу для будущих успехов и помогать действовать лучше других на сегодняшней конкурентной арене. Разработки и реализация стратегии требуют глубокого понимания внутренней и внешней среды, в которой действует компания.

• Конечная цель стратегии- это получении продукта, соответствующий запросам потребителей, и увеличение прибыли компании.

• При разработке стратегии надо стараться найти БАЛАНС между следующими кажущими крайностями: Фокусирования на краткосрочных или долгосрочных задачах, достижения роста продаж или контроль над издержками, удовлетворения запросов рынка /потребителей или опережение конкурентов, стремление добиться более низкой цены или предложить потребителям более высокое качество, лидировать на рынке или быть на нем последователен, стремиться к стратегическому видению или делать ставку на гибкость тактических действии. Обьединение этих крайностей в рамках стратегии, использующий подход «и то и другое», вместо адаптации стратегии , в которых ставка делается «либо, либо», при разработке приведет у более глубоким продуманным действиям.

• Одно из основных предназначении стратегии- создание и последующее наращивания определенной дифференциации

• Рост профессионализма. Изменения в организации бизнес –процессов сопровождаются изменениями и внутри компании. Новые технологии, электронный бизнес, новые потребительские решения требует профессионалов высокого класса, особенно в области управления. Старые способы ведения бизнеса не отвечают сегодняшним требованиям и уровню конкуренции.

• Увеличение разрывов. Конкурентной характеристикой становятся не просто изменения а разрывы, т.е переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а скачками, и можно говорить о радикальных разрывах с прошлыми тенденциями и образцами. Новые продукты, способы производства, доставки и обслуживания, изменения взаимоотношении с партнерами и потребителями, новые способы коммуникации резко меняют характер рынка, заставляют конкурентов действовать иначе и принимать иные решения

• Компании практически любой отрасли получили почти не ограниченные возможности по предложения новых продуктов, так и новые способы выхода на потребителей. Но надо иметь в виду , что в новых условиях конкурентного окружения новые каналы, так и новые продукты недолго остаются таковыми.

Стратегия , используемая компанией быстро превращаются в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования. Для этого стратегический менеджмент должен решить 4 взаимосвязанные задачи:

1. Управления стратегией на рынке: реализация и уточнения стратегии, обеспечивающих победу на рынке.

2. Управления организацией: Внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действии. Для того чтобы адекватно реагировать на изменения в окружающей среде, адаптироваться к ним и использовать их в своих целях, организация внутри должен постоянно расти ( сотрудники, система менеджмента)

3. Реализация стратегического менеджмента: Взаимодействия между стратегией ( тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами ( то что происходить в самой организации) . От этого зависит, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня

4. Решения , где и как разместить ресурсы ( Финансовые. Человеческие) в конечном счете определяет , сумеет ли организация добиться победы на рынке