- •Стратегический менеджмент
- •Управление стратегией на уровне рынка
- •Три формы стратегии
- •Выбор стратегии рыночного лидерства на рынке
- •Миссия компании
- •Корпоративная стратегия Масштаб деятельности корпорации. Какими видами бизнеса корпорация будет заниматься.
- •Географическая координата
- •Вертикальная координата
- •Определение масштабов и степени связанности
- •Выявления возможностей создающих ценность
- •Методы изменения масштабов деятельности
- •Организационный масштаб
- •Выбор целевых сегментов рынка
- •1. Задание целей бизнес- единицы
- •2. Определение масштабов деятельности бизнес единицы
- •3. Определение планируемых баз для достижения конкурентного преимущества
- •Надо хорошо знать, в чем состоит Ваше конкурентное преимущество, а в чем вы отстаете от соперников.
- •Стремитесь иметь много источников конкурентного преимущества
- •Компетенции , т. Е. Наличия соответствующих технических и управленческих навыков;
- •Общей вовлечённости сотрудников в решение задачи.
- •Проектирование системы цепочки ценности
- •Проектирование архитектуры цепочки ценности
- •Собственное производства или аутсорсинг
- •5.Управление цепочкой ценности
- •В управлении отдельными видами деятельности.
- •Управление внутренним интегрированием видов деятельности
- •Внешняя интеграция цепочки ценности.
- •Стратегическое оценивание активов организации
- •Что такое активы
- •Является ли этот актив уникальным для компании ?? Обладают ли этим конкуренты??
- •Может ли его конкурент скопировать??
- •Создание ключевых компетенции и их использование
- •Какие новые потребительские блага на придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет??
- •Какие новые компетенции или возможности, те комплексы навыков или технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?
- •Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет??
- •Является ли компетенции источником сильной дифференциации?? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей??
- •Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса, как имеющихся так и новых?? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции
- •Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает??
- •Ценностные дисциплины
- •Конец конкуренции
- •Цифровая эпоха
- •Глобальная стратегия
- •Модель бизнеса ориентирующаяся на потребителя
- •Каким образом мы можем трансформировать наши сильные стороны в ценность для потребителей??
- •Какие текущие и потенциальные потребительские запросы могут предоставить возможности для нашей компании??
- •Как образуется прибыль??
- •Модель прибыли за счет разработки потребительских решений
- •Модель прибыли временного типа
- •Модель прибыли предпринимательского типа
- •Бизнес – это простая вещь.
- •Во первых надо быть экспертами в тех видах бизнеса, которыми занимаются наши заказчики
- •Во вторых – Нам следует соответствующим образом формировать ожидания наших заказчиков
- •В третьих- мы должны хорошо с ним взаимодействовать
- •Бери на работу очень умных людей
- •Модель прибыли на основе бренда
- •Модель прибыли на основе местного лидерства
- •Модель прибыли на основе занятия ведущей позиции в цепочке ценности
- •Модель прибыли на основе выпуска новых продуктов
- •Модель прибыли на основе бизнеса с низким издержками
- •Модель прибыли от специализации
- •Маркетинговые войны Джек Траут Маркетинг – это война, в которой конкурент является вашим противником, а покупатель – территорией, подлежащей завоеванию.
- •Математика маркетинговой схватки
- •Заблуждение 1: «лучшие люди»
- •Заблуждение 2: «лучший товар»
- •Нужно составить карту
- •Тип войны, который должна избрать General Motors General Motors может победить лишь за счет того, не будет проигрывать. И потому должна избрать оборонительный тип войны. Что должен сделать Ford
- •Принцип оборонительной войны
- •Принцип обороны №1
- •Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Выбор атакующей стратегии Фланговая атака низкой ценой
- •Принцип №1
- •Принцип № 2
- •Принцип № 3
- •Обобщения стратегических идей
- •Делайте акцент на чем нибудь
- •Будьте уникальны
- •Это не просто игра чисел
- •Советуйтесь со многими
- •Держитесь истины
- •Бизнес командный вид спорта
- •Стратегии как и Знания имеют свойство устаревать
- •Аналогии не всегда оправданы
Какие новые потребительские блага на придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет??
Какие новые компетенции или возможности, те комплексы навыков или технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?
Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет??
Менеджеры должны знать уникальные ключевые компетенции своих компании и развивать их
Они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых. Вместе того думать о компании как о совокупности предприятий, управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е навыков и умении и технологий, позволяющих компании предоставлять благо потребителям. ( рассматривает ли Хонда себя как компанию которая производит только мотоциклы или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструированию и производстве и электропоездов??
Если первая точка ведет к тому , что этой компании следует выпускать только большое количество более совершенных мотоциклов. Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Это мышление помогло компании разрабатывать и производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, мини-тракторы, двигатели для морских судов и генераторы. Если человек видит в компании набор умении и технологии,- то перед ними откроется целый спектр потенциальных возможностей.
Во вторых , для того чтобы видеть будущее менеджеры должны постоянно размышлять о функциональности этих продуктов и услуг, «Вместе того спрашивать « Что такое наш продукт или наша услуга» , следует спрашивать « Какие ценности ли выгоды доставляют потребителям существующие продукты или услуги??» . Этот вопрос помог производителям классных досок, создать электронные белые доски, с встроенными у нее сканером и копировальным устройством.
Компании которые занимаются несколькими видами деятельности называют корпорацией и вид бизнеса диверсифицированными. Компанию прибегающую к диверсификации, можно представить в виде двух портфелей: одного с разными видами бизнеса и другого с ключевыми компетенциями.
Ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:
разных технологий
коллективного обучения (Координация разных навыков. превращение обучения в центральную организационную деятельность. Передаче знании из одной части организации у другую, заботясь о том, чтобы соответствующий опыт нашел дорогу в ту часть организации, которая нуждается в нем больше всего. Менеджеры нижнего уровня зачастую более компетентны в иных вопросах чем начальства. Учиться у конкурентов. Заказчиков , поставщиков итд )
способность распространять информацию ( знания)
Каким образом компания идентифицирует свои ключевые компетенции?
Для этого надо ответить на три вопроса: