17. Показатели уровня и экономической эффективности использования земли.

Под экономической эффективностью использования земли следует по­нимать уровень ведения на ней хозяйства. Она характеризуется выходом продукции с единицы площади и её себестоимостью.

Показатели эффективности использования земель в сельском хозяйстве можно разделить на две группы: натуральные и стоимостные.

К натуральным относятся:

- урожайность отдельных сельскохозяйственных культур, ц/га;т/га;

-выход кормовых единиц и перевариваемого протеина с 1 га сельскохозяйственных угодий, пашни, ц/га;

-производство животноводческой продукции на единицу земельной площади (молока на 100 га с.х. угодий; прирост КРС, реализация КРС на 100 га сельскохозяйственных угодий; прирост (реализация) свиней на 100 га пашни; производство продукции птицеводства на 100 га посевной площади зерновых);

К стоимостным показателям использования земли относятся:

– выход (стоимость) ва­ловой продукции в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий (пашни), млн. руб.;

– выручка от реализации продукции на 100 га с.х. угодий;

– величина валового, чистого дохода и прибыли в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий (пашни), млн. руб.

В качестве дополнительных показателей применяют такие, как:

– удельный вес сельхозугодий в об­щей земельной площади (показатель освоенности земель в сельскохозяйст­венном отношении), %.

– удельный вес пашни в составе сельхозугодий (показатель распаханности), %.

– удельный вес посевов в площади пашни, %.

27. ЭФФЕКТИВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ И МЕТОДИКА РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

Менеджмент, управление

37. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Организационное проектирование – это моделирование системы управления организацией, осуществляемое перед ее формированием или накануне значительных преобразований. Организационное проектирование связано с нахождением соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которые приводят к успеху.

Последовательность задач организационного проектирования:

1. Определение качественного и количественного состава элементов системы управления.

2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве.

3. Проектирование общей структуры системы управления.

4. Разработка процессов, регламентирующих деятельность системы управления.

5. Определение информационных взаимосвязей между элементами системы.

6. Проектирование технологии управленческих процессов.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспортно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест».

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

47. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1) Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2) Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

3) Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

4) Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

5) Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

6) Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

7) Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

8) Степень простоты или сложности организационных процедур.

9) Мера лояльности членов к организации.

10) Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

К основным свойствам культуры организации относятся:

1. Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

2. Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

4. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

5. Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

6. «Сила» воздействия организационной культуры определяется:

однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

57. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Инструменты кадровой политики:

- кадровое планирование;

- текущая кадровая работа;

- руководство персоналом;

- мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

- мероприятия по решению социальных проблем;

- вознаграждение и мотивация.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

3. официальное утверждение кадровой политики организации;

4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Виды кадровой политики по степени открытости:

- открытая;

- закрытая.