1.2 Види фінансового планування

Тактичне (поточне) планування діяльності компанії повинно охоплювати період до одного року. Логічно і методично цей план займає проміжне положення межу стратегічним і оперативним планам. З одного боку, для обраної на стратегічному рівні відтворювальної та ринкової альтернатив на тактичному рівні визначаються конкретні проекти та заходи, які забезпечують реалізацію обраної стратегії. З іншого боку ступінь опрацьованості тактичного плану вже повинна дозволяти розробляти на його основі оперативний план [37, c. 62]. Розробка тактичного плану повинна вестися у двох напрямках: • План реалізації проектів; • План поточної діяльності. Робота над планом реалізації проектів є прямим продовженням стратегічного (довгострокового) планування. На цьому етапі повинен бути проаналізований хід реалізації інвестиційних проектів Компанії (у тому числі і можливо виникли відхилення від плану). Результатом аналізу має стати план капіталовкладень на рік [44, c. 71]. План поточної діяльності також розробляється на рік вперед виходячи з наявності виробничих потужностей та їх зміни в результаті заходів плану реалізації проектів (нагадаємо, що ліквідація або консервація виробничих потужностей також розглядається нами як інвестиційний проект). Роботи над планом поточної діяльності включають в себе ряд етапів: • формулювання вихідних із стратегічного плану компанії тактичних цілей роботи підприємства на майбутній рік у термінах очікуваної структури балансу фірми (прибуток, рентабельність, миттєва ліквідність балансу, структура оборотного балансу за термінами зобов'язань та очікуваних надходжень і т.п.); • визначення виробничої програми на базі інформації про поточний та очікуваний стан основних фондів; • визначення собівартості випуску продукції, відповідної заданої виробничої програми; • оцінка програми збуту по видах, що є результатом маркетингових досліджень і виходить із заданої рентабельності і складається собівартості виробництва; • розробка фінансового плану компанії, на підставі якого проводяться оцінки потоку готівки, визначаються можливості поліпшення структури оборотного балансу і визначаються обсяги коштів, які реально можуть бути відправлені на капіталовкладення; • багатостороння итерационная ув'язка показників, пов'язаних між собою (обсяги виробництва та обсяги збуту, капіталовкладення і готівковий обсяг джерел капіталовкладень). У разі, якщо така збалансована ув'язка досягнута, тактичний план готовий, якщо жоден з можливих варіантів не задовольняє заданим на першому етапі критеріям, вирішується питання про перегляд цих критеріїв і процес повторюється [38, c. 83]. Отриманий таким чином план поточної діяльності є основою для коригувань плану реалізації проектів, який приводиться у відповідність з обсягом капітальних вкладень, реально виділяються в майбутньому плановому періоді. Стратегічне планування На цьому рівні планування формується стратегічний план розвитку, в якому визначаються основні напрями довгострокового розвитку Компанії на 5-10 років вперед. Для роботи над стратегічним планом у складі економічного управління повинна бути виділена спеціальна група співробітників, яка буде займатися переважно цим питанням. Створення стратегічного плану розвитку передує: • Порівняльний аналіз потенційної ефективності всіх відтворювальних та інвестиційних альтернатив (варіанти перерозподілу коштів, що вивільняються в результаті реструктуризації виробничих потужностей, для більш ефективного їх використання, також повинні розглядатися в ході загального аналізу інвестиційних альтернатив). Таким чином дана стадія аналізу дозволяє здійснити вибір найбільш ефективної з економічної точки зору системи виробництва продукції. • Аналіз ринкових можливостей Компанії (ринкових альтернатив), її перспектив виходу на нові ринки збуту і відповідні, їм інвестиції (в збутову мережу, рекламу, транспортні магістралі і так далі), що, в результаті, дає оцінку можливостей збуту продукції Компанії. На стадії розробки стратегічного плану, розгляд варіантів розвитку має охоплювати максимально широке поле можливих напрямків розвитку компанії, як у виробничій, так і в збутової області. Інструментом довгострокового інвестиційного планування є економіко-математична модель відтворювального процесу в Компанії. Вихідними даними для побудови моделі служать прогноз, з одного боку, і оцінки можливого ефекту від вкладень у ті чи інші напрямки діяльності в майбутньому, з іншого. На виході модель представляє прогноз фінансових потоків, пов'язаних з різними варіантами розподілу коштів між відтворювальними та інвестиційними альтернативами, тобто різні варіанти інвестиційної програми. При виборі оптимального варіанту перш за все враховується відповідність породжуваного ним грошового потоку довгострокових фінансових інтересам Компанії або стратегічним цілям. При цьому, можуть прийматися до уваги бажаний графік оплати заборгованості Компанії, цільовий рівень рентабельності виробничої діяльності та інші обставини [21, c. 90]. При розробці стратегічного плану розвитку в числі іншого аналізуються довгострокові економічні наслідки політики. Це дозволяє оцінити внесок такої політики в реалізацію стратегічних цілей Компанії. Результати, отримані з орієнтацією на стратегічні цілі Компанії, в подальшому уточнюються з урахуванням довгострокових міркувань, а також міркувань, пов'язаних із забезпеченням оптимального завантаження потужностей [21, c. 95]. Підготовлений стратегічний план розвитку повинен бути розглянутий колективним органом ("Експертною радою"), що складається з представників різних напрямків діяльності компанії (фінансистів, плановиків, збутовиків, виробничників представників філій і т.д.). Рекомендований Експертною радою варіант плану розглядається і затверджується керівництвом Компанії. У тому випадку, якщо план не затверджений, він повертається на доопрацювання (або переробку) в Економічне управління з відповідними зауваженнями та, минаючи Експертна рада, знов представляється керівництву на затвердження [31, c. 45]. Результатом стратегічного планування є прийнятий керівництвом стратегічний план розвитку Компанії, який є базою для розробки планів нижчого рівня (тактичного, в першу чергу). Оперативне планування Один місяць - період оперативного планування - занадто короткий, щоб говорити про можливість розробки на цьому інтервалі яких-небудь змін. Реально можна лише екстраполювати динаміку основних планових показників, що склалася у попередні періоди, застосовуючи широко поширену практику планування від досягнутого. Екстраполяція дозволяє економічному управлінню щомісяця здійснювати моніторинг виконання прийнятого тактичного плану. З цією метою для найбільш важливих показників результатів діяльності компанії і її "зовнішнього середовища" на стадії розробки тактичного плану встановлюються межі допустимих відхилень значень цих показників від запланованих чи використовувалися в ході планування в якості вихідних даних.

Якщо значення вибраних показників не виходять за встановлені рамки, то це означає, що відповідний план діяльності Компанії, прийнятий керівництвом, виконується нормально і залишається реалізованим у подальшому. Якщо основні показники, взяті з плану більш високого рівня, виявляються недосяжними в повному обсязі (наприклад, не вистачає грошей чи ні виробничих можливостей), проте не виходять за встановлені рамки, складається план, в якому основні показники будуть піддані мінімально можливою в умовах, що склалися коригуванні . У випадку, якщо виявляються істотні відхилення (поза допустимими межами, тобто реальна загроза невиконання плану), Економічне управління зобов'язане: • проаналізувати, чому недосяжні показники, заплановані на більш високому рівні - через надзвичайні обставини поточного періоду або помилок і неврахованих факторів при плануванні на більш високому рівні; • оцінити, наскільки необхідний перегляд планів більш високого рівня, тобто чи не потрібна зміна стратегії і т.д. у зв'язку зі зміною обставин і появою нової інформації; • у разі потреби подати керівництву Компанії новий варіант відповідного плану діяльності. Таким чином, планування від досягнутого на оперативному рівні дозволяє оперативно реагувати на що відбуваються в зовнішньому середовищі компанії і всередині неї змін, не врахованих в процесі тактичного планування і вживати заходів до виправлення виникають неув'язок як шляхом усунення проблем компанії, так і виправленням помилок тактичного плану [23 , c. 55]. Таким чином, цілі планування для стратегічного, тактичного та оперативного планування істотно різняться. Стратегічне планування спрямоване на визначення стратегії компанії, формування стратегічних орієнтирів. Для тактичного планування характерна розробка вже більш деталізованих планів, перевірка стратегічних планів на здійсненність. Оперативне планування має здійснити перевірку планових показників, формування планових завдань підрозділам і т.д. [20, c.162] Довгострокове фінансове прогнозування Довгострокове фінансове прогнозування - це частина довгострокового фінансового планування. Під фінансовим прогнозуванням розуміється процес оцінки деяких майбутніх фінансових подій або умов функціонування. Відмінність фінансового прогнозування від фінансового планування полягає в тому, що при прогнозуванні оцінюються можливі майбутні фінансові наслідки прийнятих рішень і зовнішніх факторів, а при плануванні фіксуються фінансові показники, які компанія прагне отримати в майбутньому [36, c. 41]. Прогнозування є одним з методів управління та його призначення полягає не тільки в розрахунку орієнтирів для критеріїв, що мають кількісний вимір, але також воно використовується в якості методу виявлення оптимальних варіантів дії. У цьому сенсі прогнозування тісно пов'язане з перспективним аналізом, оскільки остаточний варіант дій вибирається після розгляду і порівняльного аналізу різних варіантів, у тому числі альтернативних [24, c. 70]. При прогнозуванні прагнуть забезпечити синергічний характер роботи компанії, тобто непропорційно велике підвищення ефективності роботи компанії за рахунок взаємодії низки елементів. Синергію в фінансах називають фінансовим важелем або левереджем. Фінансовий важіль - це підвищення ефективності компанії за рахунок залучення зовнішніх кредитів, незважаючи на витрати з оплати цього кредиту. Виділення фінансового прогнозування як особливого виду планування, обумовлено: відносну самостійність руху грошових коштів по відношенню до матеріально-речовим елементам виробництва; активним впливом опосередкованого грошима розподілу на виробництво; необхідністю адміністрування при прийнятті рішень про розподіл фінансових ресурсів. Довгострокове планування пов'язано із залученням довгострокових джерел фінансування і зазвичай оформляється у вигляді інвестиційного проекту. Розробники довгострокових фінансових планів прагнуть мати справу з агрегатними інвестиційними показниками і не занурюються в різні деталі. Численні дрібні інвестиційні проекти зводяться воєдино і розглядаються, як один великий проект. У цьому випадку фінансовий менеджер не займається деталізацією проектів всередині кожного з варіантів діяльності, основне завдання полягає в оцінці того, як рішення і плани керівництва позначаться на фінансовому становищі кампанії [39, c. 104]. Таким чином, фінансове планування на підприємстві базується на використанні чотирьох основних його систем, кожній з яких властиві певний період і свої форми реалізації його результатів (таблиця 1.). Таблиця 1 - Системи фінансового планування і форми реалізації його результатів на підприємстві

Системи фінансового планування	Форми реалізації результатів фінансового планування	Період планування
1.Стратегіческое планування	Розробка фінансової стратегії підприємства	Від 3 до 10 років
2. Прогнозування фінансової діяльності	Розробка загальної фінансової стратегії і фінансової політики по основним напрямкам фінансової діяльності підприємства	до 3-х років
3. Поточне планування фінансової діяльності	Розробка поточних фінансових планів по окремих аспектах фінансової діяльності	1 рік
4.Оператівное планування фінансової діяльності	Розробка і доведення до виконавців бюджетів, платіжних календарів і інших форм оперативних планових завдань по всіх основних питань фінансової діяльності	місяць, квартал

Усі системи фінансового планування перебувають у взаємозв'язку і реалізуються у певній послідовності. Первісним вихідним етапом планування є прогнозування основних напрямків і цільових параметрів фінансової діяльності шляхом розробки загальної фінансової стратегії підприємства, яка покликана визначати завдання і параметри поточного фінансового планування [48, c.62]. Система прогнозування фінансової діяльності є найбільш складною серед розглянутих систем фінансового планування і вимагає для своєї реалізації високої кваліфікації виконавців. На кожному конкретному підприємстві система фінансового прогнозування базується на визначеній фінансовий ідеології, яка характеризує систему основних принципів здійснення фінансової діяльності конкретного підприємства, обумовлених його «місією», фінансовим менталітетом його засновників і менеджерів. Здійснюване з урахуванням фінансової ідеології прогнозування фінансової діяльності спрямовано, насамперед, на розробку фінансової стратегії підприємства, що є системою довгострокових цілей фінансової діяльності підприємства визначаються його фінансової ідеологією, і найбільш ефективних шляхів їх досягнення [49, c. 79]. Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства фінансова стратегія носить стосовно неї підлеглий характер і повинна бути узгоджена з її цілями і напрямами. Разом з тим, фінансова стратегія сама робить істотний вплив на формування загальної стратегії економічного розвитку підприємства. Це пов'язано з тим, що основна мета загальної стратегії - забезпечення високих темпів економічного розвитку і підвищення конкурентної позиції підприємства, яка пов'язана з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого чи факторів виробництва). Якщо тенденції розвитку товарного і фінансового ринків не збігаються, може виникнути ситуація, коли цілі загальної стратегії розвитку підприємства не можуть бути реалізовані в зв'язку з фінансовими обмеженнями. У цьому випадку фінансова стратегія вносить певні корективи в загальну стратегію розвитку підприємства.