17) Механические организационные структуры управления, их характеристика.

Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

    Характеристика механистической структуры: 

    1)системность;

    2)большое число подразделений по горизонтали;

    3)высокая степень формализации процессов управления;

    4)высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

    Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

    Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

    Характеристика:

    1)высокая гибкость;

    2)умеренное использование формальных правил и процедур;

    3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

    4)небольшое количество уровней управления;

    5)широкая ответственность работников.

    Каждая их этих видов структур имеют несколько разновидностей

18) Качественные показатели эффективности системы менеджмента в организации.

Особо важное значение имеют качественные показатели (соци­альная эффективность): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; рост ква­лификации менеджеров; возрастание уровня обоснованности при­нимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание об­щественного доверия; усиление социальной ответственности орга­низации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, происходит поло­жительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.Основу оценки эффективности проектов составляют определе­ние и соотнесение затрат и, результатов их использования. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к уровню стоимости в момент сравнения, так как денежные поступления и затраты в раз­личные периоды неравнозначны.

19) Адаптивные организационные структуры управления, их характеристика.

.Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Причина появления – динамичная внешняя среда.

Признаки: · более гибкие и быстрее приспосабливаются к изменениям внешней среды · ограниченное действие во времени, т.е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнение проекта, программы · создание временных органов управления

Разновидности адаптивных организационных структур: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

1.Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Цель проектной структуры – собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для выполнения сложного проекта.

Основное преимущество – концентрация всех усилий на решение одной единственной задачи.

2.Матричная структура появляется после проектной организационной структуры. Члены каждой проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Руководитель группы обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых консультативных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители функциональных отделов и служб также делегируют руководителю проекта некоторые из своих прав и обязанностей.

Основной недостаток – её сложность. Эта структура также создает объективные основы для возникновения конфликтов, отходя от принципа единоначалия и создавая конкуренцию проектного и функционального руководства.

Преимущества: не приводит к появлению дополнительных подразделений и должностей, лучше и быстрее реагирует на изменение внешней среды.

3.Программно-целевая структура – это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.

4.Сетевая структура – объединение предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной сети: разработка продукта – производство и поставка комплектующих – изготовление и сборка изделия – продвижение к потребителю – продажа.

Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются её общим правилам и интересам.

В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшим объемов ресурсов.

«+» - повышенная конкурентоспособность. « – » - отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры, электронные сообщения своих партнеров, и если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможность ведения бизнеса.