Дисциплина: м1. В.1 Программно-целевое и проектное управление Предпосылки внедрения проектного управления в деятельность органов власти в России.

Два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

Операционная инноватика обслуживает текущие краткосрочные цели организаций - получение текущих прибылей за счет стабильно действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций - отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки.

Стратегическая инноватика призвана решать глобальные цели организаций по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущих прибылей, а на удовлетворение потребностей.

Инновационная деятельность такого масштаба не может ограничиваться одной функцией (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целом (в целостном восприятии - от идеи продукта до его коммерческой реализации), интегрирующий исполнителей всех стадий цикла создания и реализации нового продукта, т.е. исполнителей всех функций организации. Здесь мы имеем дело уже не с функцией, а с проектом. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов организации, исполнители проекта конкурируют в потреблении ресурсов с исполнителями текущих стабильных процессов. Для одновременного осуществления обоих видов деятельности требуется их организационно разделить.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых вес функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг, - всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления более четко видны из перечисленных ниже этапов.

1. Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствует, и предприятия думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ускоряют катастрофу, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Нужны радикальные преобразования организации, т.е. нужна стратегическая инноватика. Новый руководитель осознает, что без коренного перелома хода дела предприятие обречено и постепенно формирует контуры стратегической инноватики.

2. Необходимость лидера для успешной реализации инноваций. Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией для планирования, организации, контроля работ по проведению изменений. Для стратегической инноватики требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников сложного и непредсказуемого инновационного процесса, поскольку лишь лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные, но единственно возможные) решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и только лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще будущие лидеры выдвигаются сами).

3. Формулирование концепции инновационных изменений. Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности предприятия и потенциал его сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды. В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяются принцип построения структуры, ключевые позиции структуры, на которые подбираются ключевые фигуры, способные возглавить свой участок и работать в команде, т.е. продвигать свое дело в координации с другими исполнителями и сообразуясь с интересами организации в целом.

4. Формирование структурной основы проекта. Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха. Это могут быть разные решения, в основе которых лежит создание сильной конструкторской и технологической базы, повышение ее роли до главного структурного звена и разделение ее на специализированные группы: разработки текущих проектов; разработки новых проектов; разработки и формулирования стратегического плана и поиска принципиально новых технологий; работы с кадрами и управления производительностью труда. Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители - исключительно по деловым признакам и умению работать в команде. При функциональном управлении права и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны, хотя они также часто односторонние - исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

5. Осуществление мероприятий по маркетингу научно-технической продукции. Маркетинг на ранних стадиях жизненного цикла инновации предполагает прогнозирование особенностей формирующегося рынка, включая оценку емкости будущего рынка, возможную ценовую политику, ключевые требования потребителей и др. Руководители проектов определяют, какую продукцию и какого качества, каким потребителям они будут предлагать. В силу ограниченности ресурсов, прежде всего инвестиций, и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решения. Выход из кризиса и завоевание рынка в долгосрочной перспективе возможны только через высокое качество работ: в системе разработки и реализации проектов главное - не допускать ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы). Проектное управление эффективно лишь при переходе к стратегическому партнерству с поставщиками, соисполнителями, потребителями.

6. Сжатие инновационного процесса во времени. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта невозможно. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, требуется координация и совместная работа уже на ранних этапах и отдельных работах, т.е. связь каждого исполнителя с каждым. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят параллельно-итерационный (перекрестный) характер. На этапе реализации продуктов проекта необходимы операционный маркетинг(подготовка продукта к рынку, сервис и поддержка) и операционная инноватика (работа с текущими разработками и проведение усовершенствований).

14 апреля 2014 г. Министр экономического развития Российской Федерации Алексей Улюкаев утвердил Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти

На сегодняшний день проектное управление выделяют как отдельную отрасль знаний со своими стандартами, методикой, сводом знаний. Она рассматривает процессы, общие для всех проектов и не зависящие от предметных областей. Анализ основных определений проекта позволяют выделить ряд основных его признаков. Любой проект предполагает направленность на достижение конечных целей и определенных результатов посредством организованных мероприятий и в условиях ограничений по срокам, стоимости и ресурсам. Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. А вот проект носит временный, однократный характер и предполагает определенную степень уникальности (новизны), которая может относиться к создаваемому продукту или услуге, или к условиям достижения поставленных задач. С одной стороны, это позволяет решать новые задачи и внедрять инновации. Однако, с другой стороны, это делает проект более уязвимым, поскольку отсутствует достаточный объем информации для его успешной реализации. Продукт создается в ходе проекта единственный раз, что исключает возможность исправить допущенные в хо- де выполнения работ ошибки. С В 2014 году опубликованы «Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти», в которых «управление проектами» выступает как элемент проектно-ориентированной системы управления наряду с управлением мотивацией участников проектов, управлением компетенциями участников проектной деятельности, организационной и технологической поддержкой проектной деятельности.

Таким образом, данные стандарты используют проектное управление как более широкое понятие, чем просто управление проектом. В то же время в большинстве отечественных теоретических и практических исследований проектного подхода последних лет используют оба словосочетания «управление проектами», «проектный менеджмент» и «проектное управление».

Наиболее комплексный подход в этом смысле выработан стандартом, в соответствии с которым проектное управление выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов, объединенных в 5 групп процессов:

1. инициация;

2. планирование;

3. исполнение;

4. мониторинг и контроль;

5. закрытие. (работа по формальному и фактическому завершению проекта и обеспечение соответствия итогового результата техническому заданию, требованиям прочей документации, а также ожиданиям участников проекта, сдача результата проекта в эксплуатацию)

С 1 сентября 2012 года вступили в силу национальные стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов, утвержденные Росстандартом 22 декабря 2011 года: • ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»; • ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»; • ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». Стандарты содержат требования к управлению проектом от его стартовой точки до завершения, а также к управлению программой и портфелем проектов на этапах их формирования и реализации. Отличие ГОСТ Р 54869-2011 от американского стандарта достаточно формальные. Таким образом, российские ГОСТы по управлению проектами аккумулировали в себе методологию международных стандартов, адаптировав ее к российскому законодательству с учетом накопленного отечественного опыта управления проектами (рис. 3). Отметим, что ГОСТы носят концептуальный характер и не накладывают избыточных ограничений на процессы управления проектами, программами и портфелями, предоставляя организациям самим определять методы реализации требований.

Для того чтобы стимулировать стремление организаций привести свою деятельность в соответствие со стандартами необходимо, чтобы это стало конкурентным преимуществом при размещении государственных заказов. Так, когда потенциальный исполнитель указывает, что его проектное управление по- строено в соответствии с национальным стандартом, безусловно, это должно ис- 44 пользоваться заказчиком в качестве дополнительного критерия для выбора данного исполнителя.

соотношение проектного и программно-целевого управлени.

1. На государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня.

2. На предприятии каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительство Российской Федерации использует программные методы управления. В их основе - система программ и проектов. Программы - основа проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые программы (ЦП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦП базируется на следующих понятиях и принципах программно-целевого планирования:

o целенаправленность - целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

o системность - разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

o комплексность - соответствие частных целей (подцелей) генеральной цели;

o обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

o приоритетность - ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

o экономическая безопасность проектов программы;

o согласованность программ различных уровней;

o своевременность достижения требуемого конечного результата.