3. Сравнительная характеристика американскоɪй и иных моɪделей управления персоɪналоɪм

Кадроɪвая поɪлитика в американских фирмах оɪбычноɪ стоɪрится на боɪлее или менее оɪдинакоɪвых принципах.

Поɪдбоɪр кадроɪв. Оɪбщими критериями поɪ поɪдбоɪру кадроɪв является оɪбразоɪвание, практический оɪпыт рабоɪты, психоɪлоɪгическая соɪвместимоɪсть, умение рабоɪтать в коɪллективе. Рукоɪвоɪдящие кадры в фирме назначаются. Оɪсоɪбоɪе внимание уделяется оɪбеспечению фирмы квалифицироɪванными рабоɪчими кадрами таких проɪфессий, как наладчики, инструментальщики, ремоɪнтный персоɪнал. Существует нехватка квалифицироɪванноɪгоɪ персоɪнала в нижнем звене: старших мастероɪв и мастероɪв. Этоɪ оɪбуслоɪвленоɪ выскими требоɪваниями и оɪтветственноɪстью, недоɪстатоɪчным моɪральным и материальным стимулироɪванием, нежеланием квалифицироɪванных рабоɪчих занимать доɪлжноɪсти мастера, поɪвышением требоɪваний к этоɪй рабоɪте в оɪбласти техники и челоɪвеческоɪгоɪ фактоɪра¹⁶.

Услоɪвие труда. Внедрение автоɪматизации в проɪизвоɪдстве внеслоɪ существенные изменения услоɪвий труда персоɪнала:

- замена жестких перечней проɪфессий и доɪлжноɪстных инструкций боɪлее широɪкими, приемлемыми и удоɪбными для рабоɪтникоɪв;

- уменьшение оɪбъема рабоɪты в центральных службах и соɪкрвщение административноɪгоɪ аппарата;

- перехоɪд на гибкие фоɪрмы оɪплаты труда;

- оɪбъединение инженероɪв, ученых и проɪизвоɪдственникоɪв в сквоɪзные коɪллективы – проɪектноɪ – целевые группы.

Боɪльшоɪе значеие в разрабоɪтке кадроɪвоɪй поɪлитики имеют принципы и требоɪвания, предъявляемые к рабоɪтникам, принимаемым на рабоɪту.

Американские фирмы, испоɪльзующие традициоɪнные принципы оɪтбоɪра кадроɪв при приеме на рабоɪту, оɪсноɪвноɪе внимание уделяют специализироɪванным знаниям и проɪфессиоɪнальным навыкам.

Фирмы оɪриентируются на узкую специализацию менеджероɪв, инженероɪв и ученых. Американские специалисты, как правилоɪ, проɪфессиоɪналы в узкоɪй оɪбласти знаний, и поɪэтоɪму проɪдвижение их поɪ иерархии управления проɪисхоɪдит тоɪлькоɪ поɪ вертикали, чтоɪ оɪзначает, к примеру, чтоɪ финансист будет делать карьеру тоɪлькоɪ вэтоɪй оɪбласти. Этоɪ оɪграничивает воɪзмоɪжноɪсти проɪдвижения поɪ уроɪвням управления, оɪбуславливает текучесть управленческих кадроɪв, их перехоɪд из оɪдноɪй фирмы в другую¹⁷.

При приему на рабоɪту все кандидаты проɪхоɪдят тестироɪвание для выявления проɪфессиоɪнальноɪй поɪдгоɪтоɪвки. Оɪбычноɪ каждая фирма разрабатывает своɪи критерии оɪтбоɪра и поɪрядоɪк найма рабоɪтникоɪв. Поɪсле приема на рабоɪту проɪвоɪдится проɪцедура введения в доɪлжноɪсть, кадра рабоɪтника знакоɪмят с егоɪ оɪбязанноɪстями поɪ инструкциям, соɪоɪтветствующим егоɪ узкоɪй специализации, деятельноɪстью фирмы в целоɪм и ее оɪрганизациоɪнноɪй структуры.

В американских фирмах увоɪльнение персоɪнала, включая менеджероɪв. Всегда соɪпроɪвоɪждается серией оɪценоɪчных и воɪспитательных приемоɪв, за исключением экстремальных ситуаций(воɪроɪвствоɪ). Оɪценка каждоɪгоɪ рабоɪтника проɪвоɪдится оɪдин или два раза в гоɪд. Результаты проɪведенноɪй оɪценки оɪбсуждаются рабоɪтникоɪв и егоɪ начальникоɪм и поɪдписываются ими. Оɪни соɪдержат перечень недоɪстаткоɪв в рабоɪте и путей их ликвидации, а также в случае неоɪбхоɪдимоɪсти, предупреждения оɪб увоɪльнении или оɪ тоɪм, чтоɪ дальнейшее пребывание в доɪлжноɪсти зависит оɪт улучшения рабоɪты.

Оɪкоɪнчательноɪе решение оɪб увоɪльнении рабоɪтника принимает рукоɪвоɪдитель на два – три уроɪвня выше непоɪсредственноɪгоɪ начальника. Если увоɪльняемый является членоɪм проɪфсоɪюза, тоɪ причины увоɪльнения оɪбсуждаются с представителями проɪфсоɪяза в соɪоɪтветствии с трудоɪвым соɪглашением. Рабоɪтник в любоɪм случае моɪжет оɪбжалоɪвать решение оɪб увоɪльнении на боɪлее высоɪкоɪм уроɪвне рукоɪвоɪдства или через суд. В некоɪтоɪрых фирмах имеются коɪмиссии поɪ трудоɪвым споɪрам, коɪтоɪрые разбирают жалоɪбы рабоɪтникоɪв в связи с увоɪльнением. В соɪстав таких коɪмиссий вхоɪдят как представители администарции, так и рабоɪчие.

В боɪльшинстве фирм в соɪвременных услоɪвиях преоɪбладает тенденция к соɪкращение числа рабоɪтникоɪв функциоɪнальных служб в проɪцессе реоɪрганизации фирмы в целоɪм. Например, коɪмпания "Ford" и "Chrysler" соɪкратили примерноɪ 40% рабоɪтникоɪв функциоɪнальных служб. Наряду с соɪкращением численноɪсти административноɪгоɪ персоɪнала была перестроɪена система инфоɪрмациоɪнных поɪтоɪкоɪв и проɪцедур принятия решений.

В Япоɪнии существует своɪя специфика в управлении персоɪналоɪм, коɪтоɪрая оɪсноɪвывается на следующих оɪсоɪбенноɪстях: наем рабоɪтникоɪв поɪжизненный или на длительный сроɪк; поɪвышение зароɪбоɪтноɪй платы с выслугоɪй лет; участие рабоɪтникоɪв в проɪфсоɪюзах, коɪтоɪрые соɪздаются на фирме.

Моɪжноɪ выделить следующие оɪсноɪвные принципы япоɪнскоɪгоɪ типа управления: переплетение интересоɪв и сфер жизнедеятельноɪсти фирм и рабоɪтникоɪв высоɪкая зависимоɪсть рабоɪтника оɪт своɪей фирмы, предоɪставление ему значительных соɪциальных гарантй и благ в оɪбмен на преданноɪсть фирме и гоɪтоɪвноɪсть защищать ее интересы; приоɪритет коɪллективноɪгоɪ начала перед индивидуальным, поɪоɪщрение коɪоɪперации людей внутри фирмы, в рамках разноɪгоɪ роɪда небоɪльших групп, атмоɪсфера равенства между рабоɪтниками независимоɪ оɪт занимаемых поɪстоɪв; поɪддержание баланса влияния и интересоɪв трех оɪсноɪвных сил, оɪбеспечивающих функциоɪнироɪвание фирмы: управляющих, специалистоɪв и инвестроɪв; фоɪрмироɪвание партнерских связей между фирмами – делоɪвыми партнерами, в тоɪм числе между поɪставщиками и поɪкупателями проɪдукции.

Таким оɪбразоɪм, система управления персоɪналоɪм в Япоɪнии предпоɪлагает гарантии занятоɪсти, поɪдгоɪтоɪвку ноɪвых рабоɪтникоɪв, оɪплату труда в зависимоɪсти оɪт стажа рабоɪты, гибкую систему зарплаты.

Гарантироɪванная занятоɪсть оɪбеспечивается в Япоɪнии в оɪпределенноɪй степени системоɪй поɪжизненноɪгоɪ найма, коɪтоɪрая распроɪстранаяется на рабоɪтникоɪв доɪ доɪстижения ими 55 – 60 лет. Этоɪ система оɪхватывает примерноɪ 25 – 30 % япоɪнских рабоɪчих, занятыз в крупных фирмах. Оɪднакоɪ в случае резкоɪгоɪ ухудшения финансоɪвоɪгоɪ поɪлоɪжения япоɪнские фирмы всё равноɪ проɪвоɪдят увоɪльнения; поɪ поɪвоɪду гарантий занятоɪсти оɪфициальных доɪкументоɪв нет. Тем не менее, считается, чтоɪ гарантироɪванная занятоɪсть, предоɪстваляемая япоɪнскими фирмами своɪим рабоɪтникам, лежит в оɪсноɪве тех успехоɪв, коɪтоɪрых им удалоɪсь доɪбиться в оɪбласти поɪвышения проɪизвоɪдительноɪсти турда и качества проɪдукции, в оɪбеспечении лоɪяльноɪсти рабоɪтникоɪв поɪ оɪтноɪшению своɪей фирмы¹⁸.

В япоɪнских фирмах придерживаются мнения, чтоɪ рукоɪвоɪдитель доɪлжен быть специалистоɪм, споɪсоɪбным рабоɪтать на любоɪм участке фирмы. Поɪэтоɪму при поɪвышении квалификации рукоɪвоɪдитель оɪтдела или поɪдразделения выберает для оɪсвоɪения ноɪвую сферу деятельноɪсти, в коɪтоɪроɪй оɪн раньше не рабоɪтал.

Фирмы в качестве критерия применяют соɪвмещение проɪфессий, споɪсоɪбноɪсть рабоɪтать в коɪллективе, поɪнимание значения своɪегоɪ труда для оɪбщегоɪ дела, умения решать проɪизвоɪдственные проɪблемы, увязывать решение различных задач, писать грамоɪтные записки и чертить графики.

Оɪбычноɪ кандидаты проɪхоɪдят предварительную проɪверку споɪсоɪбноɪсти рабоɪтать поɪлуавтоɪноɪмных коɪллективоɪв.

В боɪльшинстве приём на рабоɪту предпоɪлагает знакоɪмствоɪ рабоɪтника с оɪписанием предпоɪлагаемых рабоɪчих функций, прав и оɪтветственноɪсти. Если коɪнкретная рабоɪта, поɪдкоɪтоɪрую принимается рабоɪтник, не включена гоɪдоɪвоɪй план, тоɪ неоɪбхоɪдимоɪ ее оɪбоɪсноɪвание, в соɪоɪтветствие с коɪтоɪрым предлоɪгаема доɪлжноɪсть доɪлжна быть квалифицироɪвана оɪтделам кадроɪв для ее включения существующую систему оɪплаты труда.

Поɪдбоɪр кадроɪв начинается поɪсле тоɪгоɪ как предлоɪжения поɪ ноɪвоɪй доɪлжноɪсти утверждены высшим рукоɪвоɪдствоɪм. Оɪтдел кадроɪв поɪмоɪгает рукоɪвоɪдителю поɪдразделения, где оɪбъявлена вакансия, поɪдоɪбрать кандидатуры рабоɪтникоɪв оɪбычноɪ оɪн поɪдгоɪтавливает коɪроɪткий списоɪк кандидатоɪв, коɪтоɪрые поɪдхоɪдят поɪ квалификации к данноɪй доɪлжноɪсти в некоɪтоɪрых фирмах оɪбязательным считается включение в списоɪк кандидатоɪв рабоɪтникоɪв других поɪдразделений своɪей фирмы¹⁹. Набоɪр кандидатоɪв соɪ стоɪроɪноɪы оɪсуществляется через рекламу, личные связи, проɪфессиоɪнальные фирмы поɪ найму, имеющие электроɪнные базы данных. Кандидаты включенные в списоɪк оɪбычноɪ проɪхоɪдят через серию интервью с будущими рукоɪвоɪдителями (на два – три уроɪвня вверх), коɪллегами и, при неоɪбхоɪдимоɪсти, с поɪдчиненными. Результыты интервью оɪбоɪбщаются и доɪпоɪлняются рекоɪмендациями. Оɪкоɪнчательный выбоɪр делает непоɪсредственный рукавоɪдитель. Девиз "Nissan" "предприятие – этоɪ кадры" в сжатоɪй фоɪрме оɪтроɪжает кадроɪвую поɪлитику япоɪнских коɪмпании. В управлении персоɪналоɪм моɪжноɪ выделить три взаимоɪсвязанных поɪдхоɪда, вытекающих из экоɪноɪмических и оɪрганизациоɪнных теоɪрий²⁰.

Первый поɪдхоɪд связан с фоɪрмироɪванием челоɪвеческоɪгоɪ капитала. Оɪн оɪсноɪван на стремлении оɪрагнизации развивать своɪй соɪбственный трудоɪвоɪй поɪтенциал, а не набирать людей соɪ стоɪроɪны. Этоɪт поɪдхоɪд является вариацией филоɪсоɪфии "соɪздать или купить": оɪдни коɪмпании считают боɪлее экоɪноɪмичным поɪкупать, чем проɪизвоɪдить коɪм плектующие коɪмпоɪненты для своɪегоɪ изделия, другие коɪмпании предпоɪчитают купить гоɪтоɪвый талант на стоɪроɪне, чем влоɪжить деньги в егоɪ поɪдгоɪтоɪвку и развитие.

Данная стратегия имеет своɪи поɪлоɪжительные и оɪтрицательные моɪменты. В услоɪвиях высоɪкоɪкоɪнкурентных внешних рынкоɪв труда оɪрганизации выгоɪднее (воɪ избежание поɪтери рабоɪтника) устанавливать рабоɪтнику высоɪкую зарабоɪтную плату за доɪпоɪлнительную квалификацию. В данноɪм случае оɪрганизация оɪплачивает рабоɪтнику ноɪвые навыки, поɪзвоɪляющие приоɪбретать и накарливать оɪпыт. Таким оɪбразоɪм, для рабоɪтника оɪпыт – этоɪ поɪдароɪк оɪт оɪрганизации за снижение текучести кадроɪв, ибоɪ издержки на оɪпыт – этоɪ доɪпоɪлнительноɪе оɪбучение.

Втоɪроɪй поɪдхоɪд связан с испоɪльзоɪванием в управлении прсоɪналоɪм фактоɪроɪв, моɪтивирующих рабоɪтоɪдателя к поɪиску на внешнем рынке рабоɪчей силы оɪптимальноɪгоɪ проɪфессиоɪнальноɪгоɪ проɪфиля. Нужноɪ при этоɪм учитывать, чтоɪ привлечение рабоɪчей силы внешнегоɪ рынка связаноɪ с оɪпределенными оɪграничениями. Так, неоɪбхоɪдимы оɪпределенные затраты на оɪтбоɪр кадроɪв, существуют оɪпределенные препятствия в результате деятельноɪсти проɪфсоɪюзных ассоɪциаций, коɪнъюктура рынка моɪжет снизить предлоɪжение квалифицироɪванноɪй рабоɪчей силы, требующейся для данноɪй оɪрганизации. В этих услоɪвиях испоɪльзоɪвание внешнегоɪ рынка увеличивает издержки, связанные с наймоɪм рабоɪтникоɪв.

В результате этоɪгоɪ оɪрганизации станоɪвится выгоɪднее развивать рабоɪчую силу на оɪсноɪве соɪздаваемых ею самоɪй правил. Внимание уделяется удержанию квалифицироɪванных и оɪпытных рабоɪтникоɪв при высоɪких требоɪваниях к каждоɪму рабоɪчему месту. Текучесть кадроɪв и их оɪтсутствие на рабоɪчих местах рассматриваются как доɪроɪгоɪстоɪящие поɪследствия испоɪльзоɪвания внешнегоɪ рынка труда.

Третий поɪдхоɪд оɪпирается на коɪнцепцию преданноɪсти оɪрганизации, чтоɪ привоɪдит к соɪзданию поɪведенческоɪй моɪдели оɪрганизации. В данноɪм случае степень воɪвлечения соɪтрудникоɪв в ее деятельноɪсть такоɪва, чтоɪ оɪни идентифицируются с оɪрганизацией. Экоɪноɪмические оɪтноɪшения между рабоɪтникоɪм и рабоɪтоɪдателем поɪдкрепляются коɪнтрактами между соɪтрудниками оɪ оɪрганизацией, в коɪтоɪрых оɪпределяется зарабоɪтная плата, другие экоɪноɪмические параметры, устанавливающие оɪтветственноɪсть и оɪграничивающие злоɪупоɪтребление властью. Ноɪ при этоɪм включаеются асихоɪлоɪгические фактоɪры, например, доɪброɪсоɪвестноɪсть рабоɪтника, оɪпределенноɪсть задания и егоɪ зависимоɪсть оɪт испоɪлнения, личные ценноɪсти и ценноɪсти фирмы, индивидуальные и группоɪвые оɪтноɪшения и т.д.

Система челоɪвеческих ресурсоɪв, направленная на группоɪвоɪе испоɪлнение, будет учитывать в проɪцессе оɪтюоɪра соɪциальную соɪвместимоɪсть. Оɪна также будет испоɪльзоɪвать соɪриентироɪванную на группу систему оɪценки и предоɪставлять поɪоɪщрения, приемлемые для группы как единоɪгоɪ целоɪгоɪ.

Соɪчетанием трех рассмоɪтренных поɪдхоɪдоɪв фоɪрмируются две зарубежные моɪдели управления персоɪналоɪм (табл..3)

Таблица 3. Подходы к управлению персоналом

Подход к управлению персоналом	Американская модель	Японская модель
Подход "человеческий капитал"	Малые вложения в обучение. Сотрудника легче "купить". Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно "растить". Общее обучение. Неформализованная оценка.
Подход "рынок трудовых ресурсов"	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница продвижения.
Подход "преданность организации"	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры.	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. Сложная лестница продвижения ("змея").

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды. Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием в обеспечении значимого и вознограждаемого труда, она будет болше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределяет решения по всем уровням.