3.3 «Жаңа-шырақ» жшс кәсіпорыннын қаржылық жоспарлау жүйесін жақсарту бойынша ұсыныстар.

Бір өзгеріссіз түрінде оның бүкіл өмірлік цикл сақталуы тиіс параметрлері бар, мысалы, жабдықтың жұмыс сипаттамасын, қызмет көрсету немесе клиенттердің адалдық жоғары деңгейдегі сапасын мәлімдемесі.Бірақ бұл ретте өзгеруі мүмкін жиынтығы ретінде параметрлерін, сондай-ақ әдістері тұрақтылықты сақтау. Сонымен қатар, тиімді жұмыс істеуі кез келген ұйымның болуын болжайды және басқа топтың параметрі айнымалы. Егер алғашқы негізі жұмыс істеуін және таптырмас оның шарты болса, екінші қаржы жоспарын кәсіпорынның барлық экономикалық көрсеткіштер байланысты және өндірістік жоспарының негізгі бөлімдері байланысты бап: тауарлар мен қызметтерді өндіру, өндіріс және басқару жетілдіру, өндірістік, логистикалық, еңбек және кадр, пайда мен рентабельділік тиімділігін арттыру, экономикалық ынталандыру. Қаржылық жоспарлау бизнестің барлық аспектілері бойынша әсер ететін ретінде қаржы көздерін таңдауға көбірек назар аудару керек.

Кәсіпорынның аса маңызды функцияларды жоспарлау мүмкін емес. Кез келген кәсіпорын құру кезінде бюджеттік жоспарлау тудырады, ол өз қызметінің мақсаттары мен міндеттерін анықтау үшін қажет. Компанияда қаржыландыру орта мерзімді және қысқа мерзімді жоспарлау арқылы анықтайды. Ол қаржыландыру (орта және қысқа мерзімді жоспарлау) жоспарлау кезінде үлкен мәлімет және ерекшелігін жүзеге асыруға қажет.

Өндірістік, бұл нарықта сұранысқа ие тауар, сатылатын болады. Ең алдымен бағытталған ретінде жоспарлау үшін негіз, сату жоспары болып табылады. Сату көлемі өз кезегінде адам ресурстарын, тауар қорларын және материалдар, оның ішінде ресурстардың барлық түрлерін, жоспарлау өндіру көлемін анықтайды. Бұл шығындар мен пайданы жоспарлауды, қаржылық жоспарлау талап етеді.Жоспарлау көптеген сандық көрсеткіштер есептеулерді пайдалана отырып, қатаң схема бойынша жүзеге асырылуға тиіс. Одан әрі қызметін жоспарлау, өйткені сыртқы факторлардың болжамсыздық бірнеше сипаттағы реферат, бірақ назарға бірінші қарағанда әрқашан анық емес өзгерістер қабылдауға мүмкіндік береді.

Сондықтан, бұл стратегиялық талдау жүргізу қажет. Жоспарлау шығындар, өндірістік жоспарлау, сату жоспарлау және қаржылық жоспарлау: стратегиялық жоспарлау процесі маңызды операциялардың бірқатарын қамтиды. Ғылым ретінде стратегиялық талдау, кәсіпкер нарықтық жағдайларға өзгермелілігі тұрғысынан аз шығындармен барынша ықтимал пайда алуын қамтамасыз ету, қысқа, орта және ұзақ мерзімді перспективада компанияның қызметінен бері жоспарлауға мүмкіндік береді. Сөзсіз қаржы тәуекеліне байланысты, бірақ сондай-ақ жұмсалған жоспарлау тәуекелді барынша азайтуға болады.

Қаржы-экономикалық қызмет жұмысына ең маңызды бағыты, басқа сөзбен айтқанда, қанағаттанарлық ағымдағы өтімділік немесе төлем қабілеттілігін үздіксіз қызмет көрсетуді кредиторлар мен жеткізушілерге ағымдағы төлемдер уақытылы орындалуын қамтамасыз ету ақша қаражаттарының қозғалысы туралы жоспарлау және техникалық қызмет көрсету болып табылады. Бұл төлемдер жақсы ойластырылған болуы тиіс, сондықтан инвесторлар, ұйымның активтерінің құны мен оның тиімді жұмыс істеуі мүмкіндігіне байланысты өнім берушілердің сенімінен бері ең маңызды кредиторлар, оны көрсететін, басым төлемдердің тізімін дамыту қажет. Қаржы жоспарын қалыптастыру тиімділігі бірнеше факторларға байланысты. Олардың арасында негізгі қаржы жоспарын қалыптастыру тікелей байланысты жұмысын ұйымдастыруға байланысты факторлар болып табылады. Тексеру және жинау бастапқы ақпаратты, кірістер мен шығыстар бөлігінде арасындағы өзара іс-қимыл бар өңдеу және бұл жұмыстың дұрыс ұйымдастыру арқылы жоспарлы ақпараттың сенімділігіне байланысты әрине жатқан жұмыстар қаржы-экономикалық бөлімдерінің қызметкерлерін босатады және көп көңіл бақылау жұмысы аударылуға мүмкіндік қағазсыз нысанда, ақпаратты жинау үшін экономикалық қызметтер, жаңа ақпараттық бағдарламаларды құру, компьютерлік жұмыс станциялары, ақпаратқа көбірек назар аудару керек. Тәжірибесі техникалық қызмет көрсету және энергетика үйлестіру департаменті көрсеткендей, жоспарлау өтінімде мынадай маңызды артықшылықтары жасайды:

• қолайлы жағдай болашақта пайдалану үшін ықтимал дайындық -delaet;

• туындайтын проблемаларды -proyasnyaet;

• болашақ жұмысына, олардың шешімдерді іске асыру үшін -stimuliruet менеджерлері;

• ұйымда үйлестіруді -improves;

• менеджерлердің оқу даярлауды жетілдіру үшін алғышарттар -creates;

• қажетті ақпаратты бизнесті қамтамасыз ету -uvelichivaet қабілеті;

• ресурстарды жақсы бөлу -sposobstvuet;

• -improves бақылау ұйымдастыру

Ал бірақ бұл қаржылық жоспарлау жүйесін жетілдіру, үнемі нақтылау қажет.

Бүгін лизинг - бұл кәсіпкер ірі масштабты капитал материалды дамытуға инвестициялар тарту мен өндірістік-техникалық базасын жүзеге асыруға көмектесе аласыз ең тиімді қаржы құралдарының бірі болып табылады.Лизинг, бұл айтарлықтай бәсекелестік артықшылық беретін нарығын, қазіргі заманғы талаптарға сәйкес өндіріс құралдарын сақтауға мүмкіндік береді.Егер сіз жалға мүлікті сатып алған кезде, лизинг алушы автоматты түрде тасымалдау, сақтандыру, және басқа да қатысты қосымша қызметтер кешенін алады.

Лизинг алушының экономикалық тиімділігін (компанияның айналым капиталын алаңдатуға емес) нашарлатпай, негізгі құралдардың ауыстыру мүмкіндік береді.

Несие нысандарының бірі ретінде Лизинг, жалдау мерзімі ішінде берешекті өтеу бар бөлiп-бөлiп жалға алушы төлем қамтамасыз етеді.Демпферлік коэффициенті есептеу кезінде жалға 3 жеделдету үшін пайдаланылуы мүмкін.Жылжымайтын мүлік лизинг, әдетте, лизингтік компанияның балансында көрініс табады, және ағымдағы және ұзақ мерзімді активтердің қатынасы өзгерту арқылы лизинг алушының өтімділігін нашарлата алатын емес. Жалға алушы жалдау шотына міндеттемелерді баланстан тыс есепте көрсетіледі.

Қаражаттың болуы - лизинг әлі кепіл қамтамасыз ету үшін жеткілікті активтердің іскерлік тарихы жоқ, фирмалар үшін қаражат жалғыз көзі болуы мүмкін.

Төлемдер жүйесінің икемділігі, қолма-қол ақша ағыны ықтимал бейімдеу үшін төлемдер қолданылады.

Қорытынды

Жоспарлау басқару функциясының ішінде ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды. Орташа мерзімді жоспарлау бір жылдан бес жылға дейін жасалынады. Ағымдағы жоспарлау бір жылға дейінгі кезеңде жүзеге асады және жарты жылдық, тоқсандық, айлық, апталық және тәуліктік жоспарлаудан тұрады. Жекелеген кәсіпорындар орташа мерзімді жоспарлауды ағымдағымең біріктіреді: өзгермелі бес жылдық (үш жылдық) жоспар құрылады, онда бірінші жыл ағымдағы жоспар деңгейіне дейін бөлшектеліп көрсетіледі.

Кәсіпорында қолданылатын жоспарлаудың нормативті, есептеу-талдамалық, теңдестік әдісі, жоспарлы шешімдерді тиімді ету әдістері , экономика-математикалық үлгілеу әдістері қолданылады.

Кәсіпорында жоспарлау өндірісті басқарудың құрамдас бөлігі болып табылады. Олар ұйымдастырушылық түрлерінің әртүрлілігімен ерекшеленеді.

Жалпы корпоративті стратегиялық жоспарды жасаудың ерекше қағидасы - оларды болашақтан қазірге дейін құру. Жоспарлаудың бұл нысаны ірі өнеркәсіптік кәсіпорынның стратегиялық басқару тұжырымдамасында жазылады (концерн, консорциум, картель және т.б. Стратегияны таңдау кезінде жаңа стратегияның кәсіпорынның жинақталған әлеуетіне сәйкес болуын ескеру қажет.

Жоспарлау тәжірибесінің мақсатына қарай бизнес-жоспарлардың бірнеше түрлері белгілі: өндірістік бизнес-жоспар немесе кәсіпорынды дамыту бизнес-жоспары; инвестициялық бизнес-жоспар, жаңа кәсіпорынды, жаңа тауар мен қызметтерді құрудың бизнес-жоспары; несие алу үшін бизнес-жоспар және т.б.

Өнеркәсіптік кәсіпорынның ұзақ мерзімді жоспарлау жүйесінде ағымдағы қорытындыларды бағалау және сыртқы ортаны болжау негізінде стратегиялық мәселелерді анықтау жүргізіледі. Ұзақ мерзімді стратегиялық саясат қалыптасады, стратегияны біріктіру үшін орташа мерзімді жоспарлар қабылданады. Мақсаттар әрекет ету бағдарламасына, бюджетке, кәсіпорынның әрбір негізгі бөлімшелері үшін жасалған пайда жоспарына айналады. Бөлімшенің жоспарларды орындауы бойынша мәліметтері жиналады, олардың орындалуына баға беріледі және ұзақ мерзімді жоспардың (көбінесе жаңа бұйым бойынша), сондай-ақ жылдық жоспардың (көбінесе бұрынғы бұйым бойынша), негізінде жоспардан нақты көрсеткіштердің ауытқуы бойынша бақылау жүргізіледі.

Сатылым көлемін, сатылған өнімді өндіруге жұмсалған шығындар, сатылымнан бөлек операциялардан келген табыс пен шығынды болжап, өндірісті дамытуға және өнімді өткізуге қажет қосымша резерв көздерін табуды көздеу керек, мұндай қосымша мүмкіндіктер кәсіпорын іс-әрекетінің бейіміне қарай құрылған бизнес-жоспарда белгіленуі мүмкін.

Зерттеу жұмысында жүргізілген жан-жақты талдаулар келесідей қорытынды мен ұсыныстар жасауға мүмкіндік береді:

1. Стратегия - ол менеджердің өз міндетін атқарудағы сайманы. Фирманың стратегиясы анықталған көрсеткіштерге қол жеткізудегі персоналдық іс-қимылына байланысты болады. Компанияның стратегиясы оспарланған іс-әрекеттерден тұрады.

Стратегияны әзірлеу үшін бірінші қадам талдау жұмысын жүргізу. Талдау қалыптасқан, болған жағдайларды анықтау үдерісі. Онсыз ешқандай болжау, жоспарлау, бағдарламалау мүмкін емес. Компания қандайда болмасын стратегияны қабылдауы үшін, алдымен ішкі және сыртқы жағдайларды анықтап бағалау қажет. Ол үшін үш бағытта зерттеу жүргізіледі: 1) саладағы жағдайлар жйне бәсекелестік мүмкіндіктре; 2) компанияның өз ішіндегі жағдайы; 3) оның бәсекелестік қабілті. Саладағы жағдай және ондағы бәсекелесік шарттар жалпы алғанда компанияның макроортасына жатады. Сондықтан қалыптасқан жағдайды талдау үшін ең алдымен макроортаны зерттеу керек.

2. Жүйелік талдау мақсаты – шығарылатын тауарлардың (қызметтердің) бәсекеге қабілеттілігін, кәсіпорынның тиімділігі мен жұмыс істеу тұрақтылығын арттырудың стратегиялық және тактикалық факторларын белгілеу.

Ұйым жағдайына жүйелік талдау жасау жөнінде Р.А. Фатхудинов ұсынған ғылыми ұстанымдар негізінде кәсіпорын субъектілерін бәсекелестік дамытудың бара-бар стратегиясын біз келесі кезеңдерді ескеріп әзірлеуді ұсындық:

І кезең – маркетингтік талдау: елдің макроортасы мен аймақтың инфрақұрылымы факторларын талдау; жүйенің шығысында негізгі бәсекелестердің бәсекеге қабілеттілігін, жұмыс істеуінің тиімділігі мен тұрақтылығын, сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерді, бәсекелестердің ішкі мықты және әлсіз жақтарын талдау.

ІІ кезең – техникалық талдау: басқару жүйесінің басқарылатын жүйешесінің сапа көрсеткіштерін, тауарлардың ресурс сіңіргіштігін, олардың сервис сапаларын, рынок инфрақұрылымын қалыптастыру жағынан сапасына талдау жасау.

ІІІ кезең – экономикалық талдау: ресурстарды пайдалану тиімділігі мен өндіріс рентабельдігіне талдау; ұйымның жұмыс істеу тұрақтылығына талдау; бәсекелестік заңының әрекет ету тетігіне, саладағы бәсекелестік құрылымы мен күшіне талдау.

ІУ кезең – стратегиялық: жүйеге кіру мен шығу компоненттеріне, яғни ұйым стратегиясының сапасына талдау, ішкі мықты және әлсіз жақтардан, сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерден шыға отырып, мақсаттарды нақтылау; ұйымды басқару жүйесінің персоналдарды басқару жағынан басқарушы жүйеше сапасына талдау; тауарлардың бәсекеге қабілеттігі, ұйымның жұмыс істеуінің тиімділігі мен тұрақтылығының стартегиялық және тактикалық факторларын, солардың негізінде стратегия әзірлеу үшін, белгілеу; қолданылатын ғылыми ұстанымдар мен басқару әдістерінің саны мен тереңдігі тұрғысынан басқару жүйесін ғылыми тұжырымдау сапасына талдау; даму стратегиясын негіздеу.

3. Тәуекел менеджментінде ұйымдастыру белгілі бір ережелер мен процедуралардың негізінде тәуекелді капитал салымының бағдарламасын өткізетін адамдардың бірігуімен түсіндіріледі. Бұл ережелер мен процедураларға басқару органдарын құру, басқару аппаратының құрылымын қалыптастыру, басқарушылық бөлімшелердің арасында арабайланысты бекіту, нормалар, нормативтер, әдістемелерді жасау және т.с.с.

Тәуекел менеджментінде реттеу арқылы берілген параметрлерден ауытқу жағдайында басқару объектісінің тұрақтылық жағдайына жету іске асырылады. Реттеу ең алдымен туындаған ауытқуларды жою бойынша жасалып жатқан шараларды қамтиды. Тәуекел менеджментінде координациялау тәуекелді басқару жүйесінің барлық буындарының, басқару аппараты және мамандардың барлығының жұмысының келусішілігімен түсіндіріледі.

4. Басқару ортасы- стратегиялық маңызды объект. Талдаудың өзі сол объектіден басталуға тиіс.

Басқару ортаны зерттеу көптеген әдістермен жүргізіледі. Оларға мынандай талдау әдістері жатады: Әлеуметтік, технологиялық, экономикалық, саясаттық (PEST-анализ) және күшті жағы, әлсіз, мүмкіндіктер, қауіптер (SWOT – анализ).

SWOT талдау – бұл рыноктың макрожүйесі және олардың нақтылы мақсаттарын талдау әдісі. Фирманың және оның бәсекелестерінің кешендік сызбасының үлгісі: «күшті жақтары – әлсіздігі-мүмкіндіктері - қауіптер».

Дипломдық жұмыста зерттеліп отырған жағы барлық өндірілген өнім сапалы және сапалығын дәлелдейтін сертификацияланған құжаттары бар; компанияның саясаты клиенттермен компания қызметкерлері арасында барынша қарапайым байланыс орнату; компанияның әілсіз жақтарын және қауіптерін жоюда қаржылық және кадр потенциалы жеткілікті; компанияның қосымша көздерден қаражаттар тарту мүмкіндігі бар; жоғары кәсіби білікті персоналды таңдау жоспары бар; ішкі шаруашылық қызметті қатаң бақылау; әлсіз жақтары лизинг компанияларының алдында міндеттемелерінің болуы, мүмкіндіктері жергілікті басқару органдарын ауылшаруашылығы саласын дамытуға қызығушылықтарын тудыру; «РЗА» АҚ интенсивті өнім өндірісін дамытып Қызылорда облысында ауылшаруашылығы өнімдерін өндіру түрлері бойынша негізгі жеткізіп берушілердің қатарында болу; компанияның бірден бір басымдықтарының бірі клиенттерге сапалы өнімді қамтамасыз ете отырып, азық түлік нарығында жағымды позицияны иелену; қауіпті жағы үкіметтің салық саясатын өзгерту – салықтың деңгейін өсіру өнім бағасының өсуіне де әсер етеді.

Кәсіпорынның қаржы-шаруашылық іс-әрекетін талдау нәтижесінде анықталған қосымша қаржы мүмкіндіктері шынайы бағалануы үшін оны жоспарлық кезеңнің әр түрлі мүмкін жағдайын ескере отырып, бірнеше нұскада жасау қажет.

Төлемдер күнтізбесі кәсіпорынның барлық табысы мен шығысын өзара үйлестіре отырып, дұрыс ұйымдастыруға мүмкіндік береді. Күнтізбе құру міндетті емес, дегенмен, көптеген кәсіпорындардың үнемі төлем күнтізбесін жасауы оларға ауыр қаржылық жағдайы кезеңі туындайтынын алдын ала көріп-біліп, уақытша қаржылай қиындықтарды жоюға қосымша ресурстар табу үшін дер кезінде қажетті шара қолдануға мүмкіндік береді. Бюджеттік жоспарлау орнықты даму перспективаларын болжау кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің бастамасы деп түсінген жөн. Сондықтан, кәсіпкерлікті дамыту (құрылымдық бөлімшелері) дамыту перспективалары кірістер мен тәуекел салыстырғанда маңызды алқалылық болып табылады.

Сонымен, қаржылық жоспарлаудың теориялық негіздері, деп қорытынды жасауға болады.Тіршілігін фирманың жоспарлаудың көмегінсіз мүмкін емес, "соқыр" ұмтылыс тез күйреуге әкеледі. Құру кезінде кез-келген кәсіпорынды анықтап, мақсаттары мен міндеттерін, оның қызметін жоспарлау бойынша жүзеге асырылуы тиіс қатаң схемасын пайдаланып көптеген сандық көрсеткіштерді есептеу.

Мақсаттары мен мәні қаржылық жоспарлаудың, сондай-ақ әр түрлі аспектілерін практика қаржы жоспарларын жасап, қорытынды жасауға болады, бұл қаржы жоспары ажырамас бөлігі болып табылады.

Көрсетілгендей, жоспарлау өтінімінде мынадай маңызды артықшылықтарды жасайды:

Ол болашақ қолайлы жағдайлар дайындау пайдалануға мүмкіндік береді.

Туындайтын проблемаларды түсіндіреді.

Ол болашақ жұмысына, олардың шешімдерді іске асыру үшін менеджерлерді шақырады.

Ұйым ішінде үйлестіруді жақсартады.

Менеджерлердің оқу даярлауды жетілдіру үшін алғышарттар жасайды.

Ол қажетті ақпаратты фирманы қамтамасыз ету қабілетін арттырады.

Бұл ресурстарды неғұрлым тиімді бөлуді ықпал етеді.

Ұйымның бақылауды жақсартады.

Осы курстық жұмыстың барысында шешілген міндеттері:

1. Қаржылық жоспарлаудың мәні мен мазмұны қаралды

2. Қаржылық жоспарлау әдістемесімен таныстырды

3. Талдау қаржылық жағдайы ЖШС «Жаңа-шырақ»

4. Әзірленген бағыттар тетігін жетілдіру жоспарлауды

Қолда бар ресурстарды барынша тиімді пайдалану арқылы өз мақсаттарына жету үшін мүмкіндік бюджеттер арқылы жауапкершілік орталықтарына, бюджеттік басқару операциялық жүйені жүзеге асыру үшін қажетті қаржылық жоспарлау басқару механизмін жетілдіру мақсатында. Бұл қаржылық жағдайды тұрақтандыруға және дағдарыстық жағдайдан шығу үшін жақын арада және қысқа мерзімді келешекте компанияға мүмкіндік береді.

Ұзақ мерзімді жоспарлау шеңберінде және несие арттыру үшін - айналым капиталын арттыру, сауда арттыру және халықтың сатып алу қабілетінің, өсіп пайда «Тауарлар несиеге» жүйесін пайдаланып, жаңа бағыт енгізу ұсынылды. Осы іс-шараның нәтижесінде, біз, көп клиенттер тарту айналым капиталының ағынын арттыру және пайда жасауға, сонымен қатар халыққа тауарлар мен қызметтер көрсету нарығында көшбасшы атағын растау үшін ғана емес. Ол икемді төлеу шарттарын және икемді баға түрлерімен келісім-шарт үлгілерін кең ауқымды дамыту қажеттілігі ушін. Түрлі нұсқада жүзеге асады. Алдын ала беру және банк кепілдігі іске асыру үшін алдын ала төлем немесе ішінара алдын ала төлем. Екі қысқа мерзімді қаржыландыру операциялардың салыстырмалы бағалау. Жеңілдіктер және ерте төлем жасауға, жеңілдіктер жүйесі ақшалай немесе заттай инфляция және салыстырмалы арзан жұмыс компанияның шығындарды қорғауға көмектеседі. Кәсіпорын үшін сөзсіз практикалық маңызы бар, оның қаржылық жағдайын жақсарту - ұсынылған ұсынымдар мен компанияның қаржылық жоспарлау және оның экономикалық бағалауды жетілдіру бойынша ұсыныстар барлық төлем қабілеттілігін арттыруға бағытталған.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. Бердалиев К.Б. Стратегиялық менеджмент: Оқулық. – Алматы.: - Қазақстан Республикасы Жоғарғы оқу орындарының қауымдастығы, 2011 ж. – 312 б.

2. Маркова В.Д. – Стратегический менеджмент: курс лекции. – М.: ИНФРА – М: 2005

3. Фатхудинов Р.А. – Стратегический менеджмент. Учебник. 7-е изд М.: Дело, 2005.

4. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. – 568 с.

5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. 2009., Издательство: Питер, 344 стр

6. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учеб пособие/ - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2009. – 480 с. – (Высшее экономическое образование).

7. Виханский О.С. Стратегическое управление Москва, 2002г., Изд: Гардарика, 296 стр.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент Москва, 2002г., Изд: Юнити, 501 стр.

9. Зуб А.Т Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов Москва, 2002 г., Изд: Аспект Пресс, 416 стр

10. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие Москва, 2002г., Изд:, 288 стр.

11. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент (Учебник ) Москва, 2005г., Изд: КноРус, 495 стр.

12. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий (Зарубежный учебник) Москва, 2005г., Изд: ЮНИТИ-ДАНА, 396 стр.

13. Петрова А. Н. Стратегический менеджмент (Учебник) СПб., 2005г., Изд: Питер, 495 стр.

14. Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент (Учебник) Москва, 2004г., Изд: Форум ИНФРА-М, 254 стр.

15. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа Москва, 2003г., Изд: Вильямс, 924 стр.

16. Ричард Л. Дафт. Менеджмент, 2011- Издательство: Питер, 800 стр.

17. Грант. Современный стратегический анализ. 2011 г. Издательство: Питер Р. 560 стр

18. Зук Крис, Аллен Джеймс. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности., 2007 г., Издательство: Диалектика-Вильямс, 192 стр

19. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджемент: концепции и ситуция для анализа. 2011 г., Издательство: Диалектика-Вильямс 928 стр.

20. Асват Дамодаран. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики. 2010., Издательство: Диалектика-Вильямс, 496 стр.

21. Грант. Современный стратегический анализ. 2011 г. Издательство: Питер Р.,560 стр

22. Майкл Е. Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов., 2011 г. Издательство: Альпина Бизнес Букс, 453 стр.

23. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами., 2010 г., Издательство: ДМК, 320 стр. 24. Хангер Дж.Д. Основы стратегического менеджмента. 2008г. Издательство: Юнити, 360 стр.

25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент - Учебник Год выпуска: 2009 Издательство: «Дело», 448стр.

26. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М., 2004. 541

27. Лапыгин Юрий Николаевич Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. 2009г. Издатель: ИНФРА-М, 364 стр.

28. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов2 издание, 2010 г., Изд. Питер, 496 стр.

29. Зуб А. Т., М. В. Локтионов Стратегический менеджмент. Системный подход, 2011 г. Изд. Генезис, 848 с.

30. Маленков Ю.А. Учебник «Стратегичесий менеджмент Велби - 2009 г., 224 с.

31. Питера Друкера Р. Свэйм. Стратегии управления бизнесом Издательство: Питер, 2011 г., 416 стр.

32. Крогерус М. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Издательство: Олимп-Бизнес, 2012 г., 208 стр.

33. Маркова В.Д., Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций., 2007 г. Издательство: Инфра-М , 288 стр

34. Слиньков В.Н.Стратегическое планирование на основе сбалансированой системы показателей. Стратегический контроль. Практические рекомендации, 2008 г. Издательство: КНТ, 384 стр.

35. Виханский О. С. Стратегическое управление. Экономистъ-2008 г., 296 с.

36. Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений. Издательство: ИНФРА-М, 2012 г. 320 стр.

37. Ежегодный отчет Всемирной торговой организации. - М., 2000.

38. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н.Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга Издательство: Либроком, 2012 г. 248 стр.

39. Дүйсембаев К.Ш. Қаржы есептілігін талдау: Оқулық. – Алматы: Экономика, 2011. – 348 бет

40. Мадиярова Э.С.,Суйеубаева. С.Н. Қаржылық менеджмент: Оқу құралы, - Алматы: Экономика, 2009. - №1. – С.262

41. Ниязбекова Б.А., Рахметова Б.А., Байнеева П.Т Кәсіпорын экономикасы: Оқу құралы, - Алматы: Экономика, 2013. -№1. –С.623

42. Құлпыбаева С. Қаржы теориясы: Оқулық. Алматы: Экономика, -2013. –С. 448

43. qazaquni.kz – ұлттық порталы;