Мазмұны

	Кіріспе		Б.
1	Кәсіпорындағы қаржылық жоспарлаудың теориялық негіздері.
	1.1	Қаржылық жоспарлау түсінігі және кәсіпорын қызметін басқарудағы рөлі.
	1.2	Кәсіпорында қаржылық жоспарлау жүйесін ұйымдастыру.
	1.3	Шаруашылық субъектілерде қаржылық жоспарлауды ұйымдастырудың шетел тәжірибесі.
2	«Жаңа-шырақ» ЖШС-нің қаржы-экономикалық көрсеткіштеріне сипаттама және кәсіпорындағы қаржылық жоспарлауға талдау.
	2.1	«Жаңа-шырақ» ЖШС-тің қызметіне сипаттама.
	2.2	Кәсіпорынның қаржылық жоспарының құрылымы.
	2.3	«Жаңа-шырақ» ЖШС-тің қаржылық көрсеткіштерін талдау.
3	Кәсіпорында қаржылық жоспарлауды ұйымдастыру мәселелері мен шешу жолдары.
	3.1	Қаржылық жоспарларды жүзеге асыру барысында туындайтын негізгі жолдар.
	3.2	Кәсіпорында қаржылық жоспарлауды жетілдіру бағыттары.
	3.3	ЖШС «Жаңа-шырақ» кәсіпорыннын қаржылық жоспарлау жүйесін жақсарту бойынша ұсыныстар.
	Қорытынды
	Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

Кіріспе

Меншіктің түріне, қызметтің көлеміне және оның бағытына қарамай әрбір кәсіпорын жоспарлаумен айналыса алады. Жоспарлау - бұл белгілі бір болашаққа кәсіпорын мақсатын таңдау және негіздеу үдерісі, оған жету үшін сәйкес технологияны әзірлеу, шешімдер мен негізгі бағыттарды таңдау және негіздеу қажет [ 1 ].

Қазіргі нарықтық экономика орталықтандырылған басқару жүйесі кезіндегі отандық экономикаға қарағанда, неғұрлым жоспарлы болып табылады.

Нарықтық экономика жағдайында айрықша ерекшелігі бойынша бірінші кезекте жоспарлау субъектісі өзгереді: жоспарды меншік иесі немесе жалданған кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық қызметінің нәтижесіне жауап беретін, оған өкілетті қызметкер жоспарды қабылдап бекітеді. Сондықтан ең алдымен кәсіпорында жоспарлаудың орталықтанған басқару жүйесі жағдайында қалыптасқан баға қажет [ 2 ] .

Бұл мәнін әлі жоғалтпаған нарықтық экономика жағдайында базаны анықтау үшін қажет (мысалы, жоспарлаудың бағдарламалық мақсатты әдістері, оның ішінде ғылыми-техникалық серпіліс және өндірістік-техникалық қайта жабдықтау бағдарламалары, оралымды-өндірістік жоспарлау, өндіріс факторлары бойынша жоспарлау және т.б.). Сонымен қатар нарық жағдайында кәсіпорында жоспарлау қызметін қайта құру жүйелік кемшіліктерін еңсеру үшін де керек.

Жоспарлауды басқару функциясы ретінде ірі өнеркәсіптіқ кәсіпорындарда олардың және әрбір бөлімшесінің мақсатын белгілі бір кезеңге нақтылауда, міндетті қоюда және оған жету жолдарын тандауда, қойылған мақсат пен міндеттерді орындау үшін қажетті еңбек, қаржы, материалды ресурстарды анықтауда жүзеге асырылады [ 3 ].

Ресурстарды дұрыс жоспарламай, сол кәсіпорынның қызметін табысты жүргізу мүмкін емес. Ресурстарды жоспарлаудың бірінші сатысына жоспарланған кезеңнің әрбір жылына қажетті ресурстар көлемі мен түрі бекітіледі, әрі қарай жабдықтаушылардың мүмкіндігімен салыстырылатын қажеттіліктерге талдау жүргізіледі. Жоспарлаудың екінші сатысында артық немесе жетіспейтін ресурстар бойынша шешімдер қабылданады. Соңғы сатысында мақсатты бағдарлама бойынша ресурстарды бөлінуі және ресурстар теңдестігі бағаланады.

Нақты мақсатқа жетудің бағыты мен тізбектілігін, сонымен қатар технологиялық тізбектің жолын анықтауда кәсіпорынның жекелеген құрылымдық бөлімшелерінің іс-әрекетін өзара байланыстыруға бағытталған шаралар кешені жасалады (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік конструкторлық нұсқауларды өндіріске өндіруге, өткізуге және сервистік қызмет көрсетуге дейін әзірлеу). Бұл үшін нарық жағдайының болашағын, тұтынушылық сұраныс үрдісін, қолданылатын ресурстардың неғұрлым тиімді пайдалану мүмкіндігін білу қажет. Сондай-ақ жоспарлау маркетингпен және бақылаумен тұрақты үйлесуі қажет. Жоспарлау болашақты және ағымдағы жоспарлаудың өзара байланысты жиынтығы түрінде жүзеге асады [ 4 ]

Жоспарлы қызмет - қазіргі менеджменттің негізгі функцияларының бірі. Басқарудың орталықтанған жүйесі жоспарлы-экономикалық бөлім және кәсіпорындағы бухгалтерияға бөлінеді, өйткені ақша көбінесе есептеу функциясын орындайды. Нарықтық экономика жағдайында, кәсіпорын стратегиясының негізі кіріс пен шығысты жоспарлау болады; жоспарлаудың қаржылық аспектісі (бюджеттеу) жоспар жасау кезінде және оны нақтылап, орындау кезінде негізі болып табылады.

Ұсынылып отырған жұмыстың мақсаты – іс-тәжірибе барысында алынған шаруашылық жайлы материалды жүйелі түрде талдау, осы мәліметтерді өңдеу, кәсіпорында қаржылық жоспарлау және өндірістік-шаруашылық қызметін талдау және кәсіпорында қаржылық жоспарлауды жетілдіру бойынша ұсыныстарды өңдеу болып табылады.

Сонымен, нарықтық экономикада кәсіпкерлер тұрақты табысқа қол жеткізе алады, егер анық және тиімді өз қызметін жоспарлауға, үнемі жинау және жинақтауға ақпарат, жай-күйі туралы мақсатты нарықтардың жағдайын, олардың бәсекелестерге, және өз болашағы мен мүмкіндіктерін қарастырса.

Мақсаты бұл курстық жұмыстың-теориялық негіздері қаржылық жоспарлау, қарастыру, әзірлеу процесі қаржы жоспарын ұйымдастыру.

Қаржылық жоспарлаудың зерттеу объектісі болып табылатын жай-күйі кәсіпорын «Жаңа-шырақ» ЖШС.

Шеңберінде қойылған мақсатқа келесі міндеттер қойылған:

1. Қаржылық жоспарлауды қарау мәні мен мазмұны;

2. Қаржылық жоспарлау әдістемесімен таныстыру;

3. Қаржылық жағдайын талдау «Жаңа-шырақ» ЖШС.

4. Әзірлеу және жетілдіру бағыттарының тетігін жоспарлау.

Әдіснамасы қаржылық жоспарлау салынған қарау балансының, қажетті материалдарды жасау үшін қаржы жоспары. Әдіснамасы қаржылық жоспарлау мен бақылау қаржылық өзара қарым-қатынастар субъектілері арасындағы шаруашылық және бюджет. Осыған қатысты рәсімдер қаржылық жоспарлау оңтайландырылды.Сол уақытта айтарлықтай көтерілді жауапкершілік қаржы кәсіпорындар қызметкерлерінің сапасы үшін қабылданған жоспарлы шешімдер. Даму стратегиясын қалыптастыру барысында кәсіпорынның жұмыс істеу пайдалы немесе банкрот болу. Сондықтан, тиімділігі қаржы ресурстарын пайдалану болды басты өлшемі стратегиясын әзірлеу және тактикасы шаруашылық қызметін жүргізу, іріктеу, сол немесе өзге де инновациялық іс-шаралар, инвестициялық шешімдер қабылдау.

1. Кәсіпорындағы қаржылық жоспарлаудың теориялық негіздері

1.1.Қаржылық жоспарлау түсінігі және кәсіпорын қызметін басқарудағы рөлі.

Нарықтық жағдай кәсіпорындағы жоспарлаудың белгілі бір мақсатты бағыты мен сипаты болуын талап етеді. Дер кезінде кәсіпорынға ықпал ететін сыртқы факторларын (бәсекелестердің, өткізу нарығының, тұтынушылардың және т.б) ескеру, алдағы ғылыми-техникалық, әлеуметтік-экономикалық, ұйымдастырушылық, экологиялық, саяси және басқа да өзгерістердің ықпалын анықтауға ұмтылу керек.

Мемлекеттік органдардың бұрынғы функциялары кәсіпорынға тікелей өтеді: кәсіпорын деңгейінде өз бетінше дамудың ұзақ мерзімді стратегиясын жасау қажеттілігі туындайды. Осыдан зауыттық жоспарлаудың қағидалары мен түрлері өзгереді. Ағымдағы жоспарлаудың шеңбері санаулы болады, бұл болашағы бар жоспарлаудың қажеттігін меңзейді. Болашақ жоспары стратегиялық мақсатты көрсететін ағымдағы жоспарлау үшін басты бағыт болады және ірі өнеркәсіптік кәсіпорындардың негізгі қызметі болып табылады. Өз кезегінде ағымдағы қызметтің жылдық нәтижесі шаруашылық жағдайлардың өзгерісін ескере отырып, болашақ жоспарды кезінде түзету үшін пайдаланылады. Басқаша айтқанда өзгермелі жоспарлау қағидасы қолданылады.

Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негізгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды.

«Жоспарлау» ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады. Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады.

Жоспарлау процесінің өзі төрт кезеңінен тұрады:

• жалпы мақсатты ойластыру;

• белгіленген біршама уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға) арналған нақтылы мақсатты айқындау;

• оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау;

• жоспарлы көрсеткіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы қойылған мақсатқа жетуді бақылау.

Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықтан да, жоспарлаудың сенімділігі бұрынғы нақты көрсеткіштердің дәлдігіне тәуелді. Мұндай сенімділікті қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз және ауқымды статистикалық қажетті базаға ие болмай мүмкін еместігі айқын. Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты мүмкіндігінше көбірек алу қажет.

Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономикалық дамуымен қатар өтуі міндетті болмаса, онда рынок көрсеткіші кәсіпорынды жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым оңайырақ болады. Дегенмен, ірі кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір факторлар едәуір айқынырақ болады.

Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір деректер жетіспейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбінесе қызметкерлердің өз ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты.

Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанда өзгеріс енгізетіндігі ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда, резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар көрсеткіштерін нақты басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен бақылау да соның игілігінде.

АҚШ-тың шаруа фермері ауыл шаруашылық кезеңге ауыл шаруашылығы өнімдеріне жыл басындағы қалыптасқан биржалық бағаға, тасымалдық қызмет бағасына, ауа райы жағдайына байланыс әрекет ету жоспарын жасайды (қандай сортты егу, қандай көлемде, қанша, кімге қандай өнімді сату туралы).

Демек, кәсіпорынның жоспарлы жүйесі, кәсіпорынның сан түрлі саласының қызметі бір-бірінен айқын шектелген, жекелеген жоспардан тұрады.

Қаржылық жоспарлау мақсаты қажетті табыс шығындарды ұштастыру болып табылады. Асып кеткен артық сомасы резервтік қорға жіберілген кезде қаражаттың жоқтығы табыс сомасынан асып шығыстар асатын т.б. бағалы қағаздар, несие, шығару арқылы өтеледі.

Басшылық кез келген кәсіпорынға қарамастан қызмет түрінің және шамасының міндетті білу керек. Жеке компаниялардың қызметіне мүдделі топтар өз жұмысының қорытындысы бойынша белгілі бір ең төменгі талаптарды жүктейді. Сонымен қатар, кейбір іс-шаралар жоспарлау кезінде экономикалық ресурстар қойылған міндеттерді орындай білу қажет. Бұл, мысалы, капитал қалыптастыру (және т.б. несие алу, жарғылық капиталға өсім) үшін жоспарлау және инвестициялық мөлшерін айқындау, қолданылады.

Қаржы ресурстарын нақты бағыттарын анықтай отырып, ол, қайтару алынған және орнатылған шығындар деңгейін айырмашылықтарды есепке алумен өте жоғары табыстылығын қамтамасыз ету қажет.

Бір жыл ішінде жатқан қаржы процестер, кәсіпорынның кірістері мен шығыстары балансының түрінде көрсетіледі. Ол қолма-қол ақшамен кәсіпорын қызметінің барлық аспектілерін көрсетеді (өндіру, сату, инвестициялық, әлеуметтік, және т.б.)., Өз табыстары мен жинақтарын, шығыстарды Алынған. тоқсан сайын бөле отырып жылына құрайды, және ол кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық қызметінің барлық бағыттары бойынша жұмысты ұтымды ұйымдастыру үшін қажетті шарт болып табылады. баланс деректерді пайдалана отырып, таза пайда кәсіпорынның, қаржылық ресурстарды және оларды пайдалану бағыты тікелей иелігінде қалған, экономикалық қызмет туралы резервтік қорлар (тәуекел активтер) сомасын жалпы қаржылық нәтиже (пайда шығын) есептейді.

Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады.

Жоспардың екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері өндірісінің нақты бағыттары бойынша жоспар жасау. Онда жекелеген міндеттер қойылып, ақша, сондай – ақ сандық көрсеткіштері айқындалады. Мұнда жоспарлау кезінде осал орындар, басқаша айтқанда, кәсіпорын қызметінің маневрлігін, демек істің даму мүмкіндігін шектейтін салалар қатыстырылмауы тиіс.

Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (актив пен пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі, өйткені мұндайда негізгі бағыт өтімділігі – кәсіпорынның төлем қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жекелеген жоспарлар тек сандық көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана ақша көрсеткіштерін есептейді.

Батыс кәсіпорындары қызметінің осал тұстары, сату саласы болып саналады, сондықтан да кәсіпкерлік пен басқарудың барлық негізгі салаларында рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемін болжамдау негізгі роль атқарады.

Кез-келген қаржы жоспарының нақты бағасы өнімді сату көлемінің мүмкіндігін болжамдауға немесе өткізуден түскен пайда көлемін болжамдауға байланысты. Сол себепте де рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемін болжамдау маркетингте және өткізу ісінде айрықша роль атқарып қоймай, басқа да іс-әрекет бағытында шешуші фактор болып саналады. Мәселен, өндірісте - өндірістік қуат ауқымын жоспарлағанда, жабдықтауда – шикізат қажетін, ал қаржы саласында – ақша айналымы мен күрделі қаржыны жоспарлағанда болжамдау ерекше қажет.

Маркетинг пен өткізу саласында жоспарлаудың ең шешуші пункт мынадай көрсеткіштерді анықтау болып саналады:

• қысқа мерзімдік: өнімнің әр түрін өткізу (көлемі және құны), географиялық бағыт бойынша өткізу (көлемі және құны), бәсекелестер бағасы, сауда қызметкерлеріне қойылатын мақсатты нұсқаулар, қор деңгейі;

• орташа мерзімдік: өнім категориясы бойынша өткізудің жалпы өткізу, бағалар, жалпы экономикалық жағдай, рынокқа тауар жеткізілуінің ерекшеліктері, жаңа өнімдерді енгізу;

• ұзақ мерзімдік: өнім категориясы бойынша өткізудің жалпы көлемі, рынок орындарына тауарды толтыру, жаңа өнімдерді енгізу, рыноктағы бұрынға өнімдерді әкету, маркетингті зерттеудің маңызды ерекшеліктері, т.б.

Сурет 1 - Кәсіпорынның қаржылық жоспарлар жүйесі.

Болжамдаған кезде, тек қысқа мерзімді ғана емес, сондай ақ орташа және ұзақ мерзімді бағалау мен болжамдауды ескеру керек. Соңғы екі уақыт мүмкіндігіне жататын факторлар ішінара болуы мүмкін, алайда олар қысқа мерзімдік болжамдауға елеулі ықпал етеді (мәселен, технологияның өзгеруі, кез келген артық материалдардың қолайлылығы, т.б.). Рынок сыйымдылығы, өткізу көлемі мен бюджет аралықтарындағы байланыстарды үш түрлі тәсілмен анықтауға болады:

• рынок пен өткізу болжамы дегеніміз, нақты тауар мен қызметтің

• заттай түрінде болашақта өткізілуі (өткізудің сандық көрсеткіштің болжамы) және нақты, әрі потенциалды клиенттердің белгілі бір уақыт аралығында (қысқа, орташа және ұзақ мерзімде) тауарды өткізуден түскен пайда құнының болжамы;

• бюджет дегеніміз, табыстардың, шығындардың және белгілі бір уақыт кезеңінде сатылған өнім санының мүмкіндігі туралы қаржы құжаты;

• рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемінің болжамы сол уақытта

• бюджет болады, егер оны компаниядағы жалпы қызметке жауаптылар қарап, бекітетін болса.

Жоспар жасаудың алғашқы қадамы бастапқы ақпарат жинау болып саналады, өйткені мұның өзі рынок туралы толық мағлұмат береді.

Жоспарлаудың директивті және индикативті түрлері де белгілі. Директивті жоспарлау оны орындайтын бөлім үшін міндетті болып саналады. Директивті жоспарлау нарықтық қатынаста балама түрінде бола отырып, мемлекеттік басқару мен кәсіпкерлікте, мысалы, кәсіпорында ағымдағы жоспарлау үшін қолданылады. Индикативті жоспарлау макродеңгейде жиі қолданылады. Индикативті жоспарлаудың тапсырмасы орындалуы міндетті болмайды. Олар әлеуметтік-экономикалық саясат бағамындағы мемлекеттік басқару органының әзірлеуі мен қалыптасуы нәтижесінде анықталынған елдің экономикасының даму бағыты мен көрсеткіштерін сипаттайды.

Кәсіпорын индикативті жоспарды келесідей нысандардың бірінде жүзеге асыруда қатыса алады: 1) республикалық немесе аймақтық мақсатты кешенді бағдарламаларда қатысу; 2) өнімді жеткізу, мемлекеттік қажеттілік үшін қызмет пен жұмыстардың орындалуы. Индикативті жоспарлау микродеңгейде де, оның ішінде болашақты жоспарлауды құруда және жасауда қолданылады.

Мазмұны, мақсаты және міндеттеріне байланысты жоспарлаудың келесідей нысандарын саралауға болады. Жоспар ұзақтығы бойынша ке-лесілерге бөлінеді: 1) ұзақ мерзімді жоспарлау; 2) орташа мерзімді (бір жылдан жоғары) жоспарлау; 3) қысқа мерзімді (ағымдағы) жоспарлау.

Маркетинг, кәсіпкерлік, инвестициялау, инновация облысында кабылданатын көптеген шешімдер болашақта болатын жағдайларды бағалауға негізделген, яғни болашақта болатын жағдайлардың болжамы болады. Жоспарланған нысанның немесе үдерістің дамуының әр түрлі баламаларын болжау көмегімен анықтау және тиімді баламаны таңдауды негіздеу болжауды болашақты жоспарлаудың кезеңдерінің бірі ретінде қарастыруға мүмкіндік береді.

Орташа мерзімді жоспарлау бір жылдан бес жылға дейін жасалынады. Ағымдағы жоспарлау бір жылға дейінгі кезеңде жүзеге асады және жарты жылдық, тоқсандық, айлық, апталық және тәуліктік жоспарлаудан тұрады. Жекелеген кәсіпорындар орташа мерзімді жоспарлауды ағымдағымең біріктіреді: өзгермелі бес жылдық (үш жылдық) жоспар құрылады, онда бірінші жыл ағымдағы жоспар деңгейіне дейін бөлшектеліп көрсетіледі. АҚШ-та кәсіпорындарда жоспарлау бір жылдан үш жылға дейін жүзеге асады. Жапонияда жоспарлар корпорацияларда 5 жылдан 15 жылға дейін жасалады. Жылдық жоспарлар әсіресе нарықтық экономикаға өтуге дейінгі соңғы жылдары жиі реттеліп отырды. Сондықтан кәсіпорынның ағымдағы қызметін жоспарлаудың негізі тоқсандық және айлық жоспарлар болды. Қазіргі уақытта «өмір сүру» мәселесі бар кәсіпорындарда кәсіпорынның ағымдағы қызметін жоспарлау негізі тоқсандық және айлық жоспарлар болып табылады.

Қойылған мақсат маңыздылығы бойынша: 1) стратегиялық жоспарлау; 2) тактикалық жоспарлау; 3) оралымды жоспарлау; 4) инвестициялық жобалау; 5) бизнес-жоспар болып бөлінеді. Осылайша болашақтық жоспарлау стратегиялық міндеттерді шешуге бағытталган ұзақ мерзімді жоспарларды қалыптастырудан тұрады. Стратегиялық жоспарлау - сыртқы ортаның басты факторы ретінде нарықтық мүддеге, нарықты есепке алуға жоспарлауды айқын бағыттау болып табылады. Стратегиялық басқарудың құрамдас элементі ретінде стратегиялық жоспарлау - балама нұсқаны іздеудің көп кезеңді үдерісі, олардың ең тиімдісін таңдау, осы таңдаудың негізінде жалпы даму стратегиясын құру, оны жүзеге асырудың арнайы тетігін қалыптастыру.

Әлемдік тәжірибе бойынша көбінесе ұзақ мерзімді және стратегиялық жоспарлау түсінігі қолданылады. Ұзақ мерзімді жоспарлау дамудың қалыптасқан үрдісінің алдағы уақытта болатынын және оларды жоспарлау үлгісінде болашақты бағалау үшін негіз болады. Болашақтағы дамуға өткен заңдылықтармен құрылымдық сипаттамаларды ауыстыру, мұндай ыңғайдын ерекшелігі мен кемшілігі болып табылады, себебі болашіак өткен кезеңге қарағанда жақсы болатындығына үміттелінеді. Стратегиялық жоспарлаудың негізі болып «мақсат ағашын» және жоспарлау бағдарламасын құру, жағдайлық үлгінің негізінде жоспарлар жасау, шаруашылық әрекеттер баламаларын сарапты және матрицалык бағалау және т.б. саналады.

Жалпы корпоративті стратегиялық жоспарды жасаудың ерекше қағидасы - оларды болашақтан қазірге дейін құру. Жоспарлаудың бұл нысаны ірі өнеркәсіптік кәсіпорынның стратегиялық басқару тұжырымдамасында жазылады (концерн, консорциум, картель және т.б). Стратегияны таңдау кезінде жаңа стратегияның кәсіпорынның жинақталған әлеуетіне сәйкес болуын ескеру қажет.

Өнеркәсіптік кәсіпорынның ұзақ мерзімді жоспарлау жүйесінде ағымдағы қорытындыларды бағалау және сыртқы ортаны болжау негізінде стратегиялық мәселелерді анықтау жүргізіледі. Ұзақ мерзімді стратегиялық саясат қалыптасады, стратегияны біріктіру үшін орташа мерзімді жоспарлар қабылданады. Мақсаттар әрекет ету бағдарламасына, бюджетке, кәсіпорынның әрбір негізгі бөлімшелері үшін жасалған пайда жоспарына айналады. Бөлімшенің жоспарларды орындауы бойынша мәліметтері жиналады, олардың орындалуына баға беріледі және ұзақ мерзімді жоспардың (көбінесе жаңа бұйым бойынша), сондай-ақ жылдық жоспардың (көбінесе бұрынғы бұйым бойынша), негізінде жоспардан нақты көрсеткіштердің ауытқуы бойынша бақылау жүргізіледі.

Стратегиялық жоспарлау тізбекті-параллельді жүзеге асатын және келесідей төрт шешімді қамтитын көп кезеңді үдеріс:

1. Бизнесті анықтау (өндірілетін өнімді, техникалық-экономикалық көрсеткіштерді ескере отырып, жұмыс пен кызметті, тұтынушылық қасиетін суреттейді, сол өнім нарығының көлемін бағалау, нарықты сегменттеу);

2. Бизнес миссиясы (рөлі) - олардың сандық өлшемінің көптеген зерттелген мақсаттар, яғни миссия - даму мақсатын көрсететін сандық өлшемдердің жиынтығы (сатылу көлемінің өсу қарқыны, нарық үлесінің мөлшері, пайдалылық және табыстылық деңгейі, таза табыстың шамасы және ақшалай айналым көлемі және т.б.).

3. Атқарымдық стратегия - еңбек ресурстары және қаржы, инвестиция, өндіріс, маркетинг, зерттеу облысындағы стратегия.

4. Бюджеттеу - бағдарлама, жоспар, стратегияның жүзеге асуын қамтамасыз ететін бюджеттерді құру және ресурстарды бөлу жүйесін қалыптастыру.

Стратегиялық жоспарлау өзінің негізінде қабылданған жоспарлы шешімдерді жыл сайын реттеу, сондай-ақ осы жоспарларды орындау бойынша сәйкес шараларды қайта қарастыру. Осыдан келіп, стратегиялық жоспарлаудың ерекше белгісі көбінесе кәсіпорынның көлемі мен мөлшеріне негізделген жоспарлы кезеңнің икемділігі болып табылады.

Тактикалық жоспарлау – кәсіпорын стратегиясының жаңа мүмкіндіктерін жүзеге асыру үшін, дәстүрлі қабылданатын немесе алдын ала бекітілген жетістіктер үшін қажетті міндеттер мен қорларды негіздеу үшін салдарлар жасау үдерісі.

Ішкі өндірістік шаруашылық тетігін қамтитын, техникалық -экономикалық жоспардың негізінде кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелерінің арасында байланыс орнайды, өндірісте ғылыми негізделген парапарлы және негізгі қызмет түрлері бойынша бюджеттер жасалады, сондай-ақ олардың орындалуына бақылау жүргізіледі. Қазіргі жағдайда бюджеттеу жоспарлаудың және мемлекеттік басқару мен ксіпкерлікте бақылаудың негізгі құралы болып табылады. Кәсіпорын бюджеті - белгілі бір кезеңге кәсіпорын саясаты мен міндеттерін, мақсатын көрсететін кәсіпорынның шаруашылық операцияларының барлық аспектілерін қамтитын жоспар.

Оралымды жоспарлау қысқа мерзімді кезеңде кәсіпорын қызметінің нақты сұрақтарын шешу және тактикалық жоспарлау көрсеткіштерін нақтылауға арналған. Оралымды жоспарлау жоспардың жоғары деңгейде бөлшектенуін сипаттайды, бағыты санаулы және қолданылатын әдіс-тәсілдер әр түрлі болуымен сипатталады. Инвестициялық жобалар өндірістік қуатты арттыруға бағытталған, ұзақ мерзімді си-патпен сипатталады. Бизнес-жоспар жаңа кәсіпорын және ұйымның құрылуын негіздеу үшін, нарыкқа шығу және шаруашылық қызметтің пайдалылығын қамтамасыз ету үшін жүргізіледі.

Жоспарлы қызмет - казіргі менеджменттің негізгі функцияларының бірі. Басқарудың орталықтанған жүйесі жоспарлы-экономикалық бөлім және кәсіпорындағы бухгалтерияға бөлінеді, өйткені ақша көбінесе есептеу функциясын орындайды. Нарықтық экономика жағдайында, кәсіпорын стратегиясының негізі кіріс пен шығысты жоспарлау болады; жоспарлаудың қаржылық аспектісі (бюджеттеу) жоспар жасау кезінде және оны нақтылап, орындау кезінде негізі болып табылады. Жоспарлауды басқарудың бастапқы кезеңі бола отырып, кәсіпорынның даму мақсатын таңдауға, әрекет ету бағдарламасын анықтауға, қойылған мақсатқа жету әдістері мен шараларын жасауға бағытталған үдерістен тұрады. Жоспарлау үдерісі бес кезеңге бөлінген.

Бірінші кезеңде болжау жүргізіледі, алдымен бар ресурстарды болжау мақсатында белгілі бір факторларға жүйелі талдау жасалады. Болжау жоспарға негізделген мүмкіндігін көрсетеді. Екінші кезеңде кәсіпорынды дамыту баламасына таңдау жасалып, салыстыру жүргізіледі. Басқаруда койылған міндеттің шешіміне бір ыңғай болмайды. Сондықтан әр түрлі тұгырнамада баламаны бағалау қажет (пайдаланылатын ресурстардың пайдалылығын, әлеуметтік-экологиялық мәнін және т.б.) және неғұрлым ыңғайлы баламасын таңдау. Үшінші кезең - мақсатты қалыптастыру және міндетті қою. Мақсатты дәл анықтап, оған жету мерзімдерін анықтау қажет.

Төртінші кезенде жұмыстың сәйкес тізбегі мен әрекет ету бағдарламасы жасалады. Әрекет ету бағдарламасын жасау үшін қабылданатын міндеттердің орындалуының уақытша тізбектілік пен кезектілігін бекіту қажет. Бесінші кезеңде бағдарламаны құндық бағалау және бірінші кезекте қаржылық ресурстарды бөлу жүргізіледі. Бухгалтерлік есептің басқа жүйесіне (неғұрлым тиімді) сүйенетін қазіргі әлемдік тәжірибеде бұл кезең бюджеттеу, яғни бюджетті қалыптастыру деп аталады. Ол өткен барлық материалдарды жалпылап, құндық түрде құжаттардың стандартты жинағы түрінде ұсынуға арналған.

1.2 Кәсіпорында қаржылық жоспарлау жүйесін ұйымдастыру

Жоспарлау жүйесін жасай отырып, әрбір кәсіпорын келесідей тұғырнаманы анықтауы қажет: 1) жоспарлауды ұйымдастыру мақсаты; 2) жоспарлаудың уақытша мүмкіншілігі; 3) жоспарлы құжаттардың қажетті түрлерін жасау; 4) жоспарлау әдістемесін тавдау; 5) жоспарлау технологиясын анықтау. Жоспарлау мақсаты жоспарлаудың негізгі міндеттеріне, сондай-ақ кәсіпорын қызметінің ерекшелігіне байланысты болады. Мақсат қоя білу - жоспарлау мүмкіншілігін таңдауға тәуелді. Кәсіпорынның уақытша таңдап алған мүмкіншілігіне байланысты стратегиялық мақсаттар анықталады немесе таңдалынған даму стратегиясына сәйкес оларды бөлшектейді. Кәсіпорындағы жоспарлау әдістері - бұл жоспарлы көрсеткіштері есептеудің және анықтаудың нақты тәсілдері мен әдістері. Кәсіпорында қолданылатын жоспарлаудың келесідей әдістерін бөліп көрсетуге болады:

- нормативті әдіс (бекітілген мөлшерлер мен нормативтер негізінде кәсіпорынның материал, қаржы, еңбек ресурстарына қажеттіліктері есептеледі, сондай-ақ осы қажеттілікті жабу көздері анықталады);

- есептеу-талдамалық әдісі (базалық көрсеткіштің сандық мәні мен жоспарлы кезеңдегі оның өзгеру индексін талдау негізінде, көрсеткіштің жоспарлы мәні анықталады; бұл әдіс көрсеткіштер арасындағы тікелей емес, жанама өзара байланыс болғанда қолданылады);

- теңдестік әдісі (материалды, еңбек, қаржы теңдестіктерін кұру кезінде бар ресурстар мен оған деген нақты қажеттіліктің байланысына қол жеткізіледі);

- жоспарлы шешімдерді тиімді ету әдістері (дамудың бірнеше нұсқасын жасау және оның ішінен неғұрлым тиімдісін таңдау);

- экономика-математикалық үлгілеу (экономика-математикалық әдістерді пайдалану және корреляциялық байланыстар мен тәуелділіктер негізінде үлгілер құру). Кәсіпорында жоспарлау өндірісті басқарудың құрамдас бөлігі болып табылады. Олар ұйымдастырушылық түрлерінің әртүрлілігімен ерекшеленеді.

Басқару жүйесінің үш негізгі түрін бөліп көрсетуге болады:

1) орталықтанған;

2) орталықтанбаған;

3) аралас, екі жүйенің де элементтері бар.

Басқару жүйесі орталықтанған ірі кәсіпорындарда (корпорацияларда) өндірісті басқару және жоспарлау функциялары да орталықтанған болады. Жоғары жетекшілікте жоспарлаудың орталықтанған қызметі болады. Бұл қызмет тікелей бас директорға немесе бас директордың орынбасарына бағынады, сондай-ақ болашақтағы және ағымдағы жоспарларды жасаумен айналысады. Осылайша жоспарлаудың орталықтанған жүйесінде өзара байланысты кәсіпорынның жұмысын үйлестіру жеңіл және ішкі кәсіпорындық, зауытаралық жеткізулерді байланыстыруға болады. Бірақ орталықтанған жоспарлау шегі өзара байланысты кәсіпорындардың бір кешенімен шектеледі. Компания қызметінің көлемін кеңейтумен, әртараптандыру үдерісін күшейтумен ішкі кәсіпорындық басқарудың орталықтанбаған жүйесін қолдану қажеттілігі пайда болады.

Кәсіпорынның нарықтық мінезінің классикалық теориясы кез- келген кәсіпорын шекті шығын мен шекті кірістің тепе-теңдігімен: МС=МR қол жеткізілетін пайдасын барынша молайтуға ұмтылады деген постулатқа негізделген. Өндіруші бәсекеге қабілеттіліктің басты факторларының бірі болып табылатын, барынша мол кіріс алуға ұмтылады, сондықтан өзінің өндірістік қызметін жасалатын өнімге деген сұранысты, тұтынылатын ресурстарға бағаларды және басқа факторларды ескере отырып жүргізеді.

Дегенмен аталмыш теорияны іс жүзінде қолдану әр кезде бірдей мүмкін емес немесе қиын, себебі кәсіпорынның, әдетте, нарықтық өзара әрекет ету субъектілерінің мінездерін толыққанды маркетингтік зерттеуі болмайды, айтқандай, ол айтарлықтай қымбат тұрады, сұраныс көрсеткішінің шынайы суретін бермейді, ақиқатты бағалау және болжау үшін толыққанды ғылыми негізделген маргиналды талдау жасауды қамтамасыз ете алатын, жеткілікті біліктілігі бар мамандары жоқ. Бұдан басқа, нарықтық экономикада, қазіргі кезде меншік құқығын басқару құқығынан бөлу байқалады, ал бұл өз кезегінде, кәсіпорынның мақсаттарында, стратегиялық даму тұжырымдамаларында айырмашылық туғызады.

Ғылыми экономикалық ойлардың барлық даму кезеңдерінде кәсіпорын теориясы бірнеше рет түрлі модификациялауға ұшырады. Кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігі мен өндірісінің өрлеуін айқындаушы факторлар туралы бір тұжырымдамалар, ұстанымдар мен болжамдар екіншілерімен ауысып жатты. Қайсы бір теорияны негіздеу мақсатында көптеген эмпирикалық зерттеулер жүргізілді. Шын мәнінде, осы тұжырымдамалардың барлығы экономикалық өрлеу мен бәсекеге қабілеттіліктің артуына не, қандай көлемде және қандай жағдайларда ықпал етеді, конъюктуралық тербелістер қандай факторлармен анықталады деген сұрақтарға жауап беруге тырысты. Көптеген тұжырымдамалар арасында мақсаттар, ұтымды мінездер мен тұтынушыны оңтайлы таңдау туралы түрлі болжамдарға негізделген бірнеше теориялар бөлініп алынады.

Кәсіпорынның стратегиялық дамуының негізгі тұжырымдамаларына сату-саудадан түсетін пайдаларды барынша көбейту: теориясы; барынша өсу теориясы; мақсаттардың көптігі теориясына жатады.

Менеджерлердің сату көлемін барынша көбейтуге мүдделілігі олардың сатудан түскен табыстан сыйақы алуына тікелей мүдделілігімен түсіндіріледі. Оның үстіне, түсетін пайданың өсуі өндіріс, штат, инвестициялар көлемін кеңейту мүмкіндігін шарттайды, ал бұл автоматты түрде басқарушылардың мәртебесінің өсуін айқындайды. Сатудан түсетін пайданы барынша молайту теориясы Баумол (1959 ж.), Уильямсон (1963 ж.) т.б. еңбектерінде одан әрі дамуын тапты.

Сонымен бірге эмпирикалық мәліметтер сатуды барынша арттыруға ұмтылу түрлі экономикалық флуктуациялардың болуы, ресурстардың шектеулігіне қарай тек қысқа мерзімді кезеңде ғана әділетті екенін көрсетеді, және де салдары сияқты, ұзақ мерзімді ауқымда кәсіпорын пайдасын барынша арттыру неғұрлым өзектіге айналады.

Рынок субъектісінің басты мақсаттарына қалай қол жеткізілетіндігінің болжамына, оның алдында тұрған міндеттер қалай шешілетіндігіне және осыған қажетті шекті ресурстар қалай бөлінетініне негізделген, бәсекелестік артықшылықтар алуға, бәскелестік күресте жеңіске жетуге бағытталған шынайы іс-қимылдар бағдарламасымен толықтырылған жалпы тұжырымдама басқарушылық стратегия деп аталады.

Елдердің, салалардың, кәсіпорындардың стратегиялық қызметін негіздеуге деген түрлі ұстанымдар рынок субъектілерінің тоқтаусыз дамушы нарықтық қатынастарымен, жалпыға бірдей жаһанданумен шартталған.Әрбір теория мен іс жүзіндегі методологиялық ұстанымдарда фирмалар мен компаниялардың әрекеттерін түсінуге, олардың жағдайларын болжауға және салдарын бағамдауға көмектесетін ұтымды талдау болады. Солай болса да іс жүзіндегі теориялардың бірде бірі көрінген проблеманы әбден түсіндіре алмайды, әрқайсысының өз мықты және әлсіз жақтары, ішкі қайшылықтары бар. Объектіні стратегиялық басқарудың әзірленіп, іс жүзінде қолданылып жүрген түрлі теориялары нақты объектінің нақты рыноктағы іс жүзіндегі (қалыптасқан) стратегиясының бағасын, оны болжауды ескермей білдіреді. Тәжірибеде стратегиялық басқару, әдетте, шын мәнінде жүйеше болып табылатын, тек жекелеген факторларды (сапаны, бағаларды) басқаруға саяды, ал жүйенің өзін кешенді басқару болмайды.

Іс жүзіндегі бір де бір теория көрсетілген проблеманы әбден шешуге үміттене алмайтындығын ескере келе, ірі ауқымдағы объектілердің стратегиялық даму проблемаларын қарастыруға және практикалық ұсынымдар түзуге деген жүйелік ұстаным негізі ретінде, біз қазіргі экономикалық әдебиеттерде анағұрлым негізделген, белгілі ресей ғалымы Р.А.Фатхудиновтың еңбектеріне салынған ұстанымды таңдадық.

Жүйелерді стратегиялық басқарудың ол ұсынған жаңа теориясы осы кедергілерді еңсеру үшін жасалған. Осы тұжырымдамаға сәйкес кезкелген объектілерді стратегиялық дамытуды қамтамасыз етуде түпкі жоғарғы нәтижелерге жетудің (пайдалылық, тұрақтылық, кешенділік, даму, тіршілік сапасы) бірінші шарты ретінде басты нәрсе басқару сапасын арттыру болып табылады. Бәсекелестік артықшылықты жүзеге асыру артықшылық алу (материалдық, материалдық емес, ақшалай, әлеуметтік т.б.) көзі болып табылатын құндылықтардың мәніне сүйенеді және оның мазмұнына, шығу көзіне, көріну қарқындылығына, таралу ауқымына және басқа шарттарына тәуелді. Құндылық – басқару субъектісі немесе объектісіне қарағанда әлдебір ерекше нәрсе иеленеді (өз ішінде ұстайды), сақтауға не болашақта иеленуге ұмтылады.

Бәсекелестік артықшылықты жіктеуді келесі белгілер бойынша жүргізу ұсынылады: 1) жүйеге қатынас; 2) артықшылықтың пайда болу саласы; 3) артықшылық факторының мазмұны; 4) артықшылық алу құралы (әдісі); 5) артықшылықты іске асыру уақыты; 6) артықшылықты іске асыру орны; 7) алынатын түпкі нәтиженің түрі.Ұйымның (саланың) бәсекелестік артықшылықтарының көрінісі ұйымға тәуелсіздігі аз сыртқы жағдайлармен, және тұтасымен басшылық белгілейтін ішкі жағдайлармен анықталады.

Сыртқы жағдайларға жататындар: елдің бәсекеге қабілеттілігінің жоғары деңгейі; бизнеске белсенді мемлекеттік қолдау жасау; ел экономикасының жұмыс істеуін сапалы құқықтық реттеу; қоғам мен рыноктардың ашықтығы; ел экономикасын басқарудың ғылыми деңгейі; ғылым мен инновациялық қызметті тиісті қолдау жасау; елді басқарудың ақпараттық қамтамасыз етілуінің жоғары сапасы; ел ішіндегі және әлемдік қауымдастық шеңберіндегі интеграцияның жоғары деңгейі; елдегі салықтық төменгі мөлшерлемелер; елдегі төменгі пайыздық мөлшерлемелер; қолжетімді әрі арзан ресурстар болуы; елдегі басқарушылық кадрларды сапалы даярлау мен қайта даярлау жүйесі; елдің жақсы климаттық жағдайлары мен географиялық орналасуы; елдегі барлық қызмет саласындағы бәсекелестіктің жоғары деңгейі және т.б.

Ішкі жағдайларға жататындар: елдегі тауарға (қызметке) сұраныстың жоғарылығы; саладағы шоғырлану, мамандану мен кооперациялаудың оңтайлы деңгейі; сала өнімдерін біріздендіру мен стандарттаудың оңтайлы деңгейі; саладағы персоналдың бәсекеге қабілеттілігінің жоғары үлес салмағы; саладағы басқарудың сапалы ақпараттық және нормативтік-әдістемелік базасы; жеткізушілердің бәсекеге қабілеттілігі; сапалы арзан шикізат пен басқа ресурстарға қол жеткізу болуы; ресурстарды пайдалану тиімділігін оңтайландыру жұмыстарын орындау; түбірлі жаңалықтардың жоғары деңгейі; бәсекеге қабілетті менеджерлердің жоғары деңгейі; сала ұйымдарында бәсекелестікті қамтамасыз ету жүйесінің жұмыс істеуі; өнімдер мен жүйелерге сертификаттау өткізу; сала тауарының эксклюзивтілігі; сала ұйымының жоғары тиімділігі; ғылым сіңіргіш тауарлар экспортының жоғары үлесі; саладағы ұйымдар мен тауарлардың бәсекеге қабілеттілігінің үлес салмағының жоғарылығы және т.б. Ұйымның бәсекеге қабілеттілігін бағалау үшін оның жағдайына талдау жасау қажет. Талдау сапасы оны жүйелік ұстаным тұрғысынан жүргізгенде, атап айтқанда сыртқы ортаның, ұйымның, тауарлар мен қызметтердің бәсекеге қабілеттілігінің өзара байланысын, сыртқы орта мен ұйымның әлеуетін және оның жұмыс істеу тұрақтылығын талдаумен жоғары болады.

Қабілеттілікті бағалау рыноктың (тұтынушының) нақты тауарға түпкі қорытынды жауап беру нәтижесі бойынша орындалады, ал бәсекелестік артықшылықтарды бағалау инвестициялаудың ерте сатыларында жүргізіледі. Бәсекелестік артықшылықтарды іске асырудың әрі қарайғы мониторингі өндірістік үдеріс пен логистика сатыларында, тіпті тауарлар (қызметтер) сатуға дейінгі, жүзеге асырылады. Объектілердің бәсекелестік артықшылықтарын өсіру саясатын негіздеп, тұрақты жүргізу маңызды.

Барлық бәсекелестік артықшылық пен оларды айқындайтын факторлардың бәрін сандық түрде бағалауға болмайтындығын атап өту қажет. Егер бұл мүмкін болмаса, онда факторлар мен артықшылықтарды да, олардың салмақтылығын да эксперттік (сараптық) бағалау әдісі қолданылады.

Стратегиялық менеджменттің негізгі қағидаларына сәйкес, рынок субъектілері өз бизнесін қорғап, дамытуды қамтамасыз ету үшін, өз қызметінде қорғаныс стратегиясын (өнімдер мен технологияларды жақсарту, бәсекелестердің әрекеті мен тұтынушы сұраныстарына жауап қатудың көрінісі), шабуыл стратегиясын (жаңа өнімдер мен технологиялар әзірлеу, бірігу, иелену стратегиялары), аралас (құрама) стратегияны, сондай-ақ лицензиялауды пайдалана алады.

Қорғаныс стратегиясы шағын тәуекелді меңзейді және төмен шығын арқылы табыстылық нормасын ұстай отырып, бәсекелестік жағдайында пайда алуға қабілетті компания үшін жарамды. Мұндай стратегияны НИОКР қарағанда маркетингте күштірек компанияға ұсынуға болады. Дегенмен мұндай компанияға да бәсекелестер әсеріне тез жауап беру үшін жеткілікті ғылыми-техникалық әлеует қажет. Аралас стратегия қайсы бір арақатынаста алдыңғы стратегиялардың элементтерін қамтиды.

Жоспарлаудың орталықтанбаған жүйесінде компанияның бас директорға тікелей (президентке) бағынатын басқа бөлімдерімен қатар жоспарлаудың орталық бөлімі болады. Сондай-ақ өндірістік топтар мен бөлімдердің (әр топта немесе бөлімде) жоспарлау бөлімдері болады. Ірі кәсіпорындарда болашақты жоспарлауды орталықтандыру өндірістік мүмкіндіктерді неғұрлым толық ескере отырып, ағымдағы жоспарды құру кезінде, кәсіпорындағы және бөлімдегі ынтаны арттыруға алып келетін орталықтанбаған ағымдағы жоспарлаумен үйлесуі қажет.

Ағымдағы жоспарлау жылдық кезеңді қамтиды және әр түрлі қызмет түрлері бойынша жоспарлар жиынтығынан (мысалы, зерттеу, өндіру, персоналдар, материалды-техникалық камтамасыз ету, маркетинг және т.б. бойынша) тұрады. Нарықтық қатынас жағдайында әрекет ететін оралымды жоспарлар жүйесі мен құрылымы көп түрлі және өзара байланысты жоспарлы шешімдерді сипаттайды. Кәсіпорынның кызметінің нақты бағыты бойынша жоспарды құру негізі құндық және табиғи көрсеткіштермен анықталатын міндеттер болып табылады. Ағымдағы жоспарлау кәсіпорын және оның жекелеген бөлімшелері үшін оралымды жоспарларды жасау жолымен жүзеге асырылады. Жоспарларды жасап болғаннан соң жекелеген бағыттар бойынша талдау жасалынып, сәйкессіздіктер анықталады. Жоспарлар өзара байланысты болғандықтан, сәйкес реттеулерді енгізу рәсімдері қарастырылады.

Өндірістің ағымдағы жоспарының негізгі бөлігі күнтізбелік (айлық, тоқсандық, жарты жылдық) жоспарлар, бұл ұзақ мерзімді және орташа мерзімді қойылған мақсаттарды нақтылайды. Өндірістің күнтізбелік жоспары тапсырыс жөнінде, оларды материалды ресурстармен қамтамасыз ету өндірістік қуаттың пайдалану деңгейі және оларды әрбір тапсырыстың орындалу мерзімін ескере отырып, пайдалану жөніндегі мәліметтер негізінде жасалады. Өндірістің күнтізбелік жоспарлары қуаттылықты қайта құруға, құрал-жабдықтарды алмастыруға, жұмыс күшін оқытуға және жаңа цехтар мен кәсіпорындардың ғимаратын жөндеуге жұмсалатын шығындардан тұрады.

Жоспардың басты бағыттарының бірі – кәсіпорынның төлемге қабілеттілігін сақтау. Жоспардың шығын және табыс қалдығы бюджетке енгізіледі (табыс пен шығын жоспары). Кәсіпорынның қызметін жоспарлау үшін алғашқы мәліметтер нарық көрсеткіштері болып табылады. Нарық жөнінде толық көрініс беретін маркетинг нәтижесі сату жөнінде жоспарлы шешімді қабылдау үшін алғашқы мәліметтер болып табылады. Сондай-ақ өткен жылдың ішкі кәсіпорындык мәліметтерін_е талдау жүргізіледі және сату шығындары мен оны азайту, құрылымы жөнінде ақпараттар беретін, кесте түріндегі статистикалық мәліметтер пайдаланылады. Сатылған өнімнің жылдық жоспары өнім өндірісінің жоспарына тікелей ықпал етеді, басқарудың орталықтанған жүйесі жағдайында бұл керісінше болатын. Табиғи және құндық өрнектегі қалыптасқан өнім сату жоспары жоспарлы пайданы есептеу мен ең төмен баға үшін негіз болып табылады. Осылайша, өнім сату жоспары басқа жоспарларды жасаудың негізі болады.

Кәсіпорынның ағымдағы жоспарының ерекшелігі қаржы нәтижелерімен қаржылық ресурстарды барынша дәл бағалау болып табылады. Сондықтан кәсіпорынның жылдық жоспарында қаржылық жоспарлау жеке қарастырылады, мұнда ағымдағы қаржылық шығындар мен табыстар, сондай-ақ шығындар және инвестициялық жобаларды жүзеге асырудан күтілетін пайдалар бірге жазылады. Оралымды жоспарлар әрбір жеке бөлім бойынша жеке мерзімге немесе бір жылға құрылатын бюджеттер жүйесі арқылы жүзеге асырылады.

Кәсіпорын бюджеті оралымды және қаржылық жоспарды байланыстырады және кәсіпорын қызметінің соңғы нәтижесін - пайда мөлшері мен шамасын болжауға мүмкіндік береді. Кәсіпорын бюджеті оның іс-әрекетінің барлық жақтарын қамти отырып және бөлімшенің оралымды жоспарларына негізделе отырып, оның бөлімшелерінің жұмысын үйлестіруші құрал болып табылады. Бюджеттік жоспарлау кәсіпорынның қаржылық есептерінің барлық ақпараттық негізін қамтитын бюджеттер жүйесін құруды ұсынады. Бұл үдеріс - операциялық бюджеттің және қаржылық бюджеттің қалыптасуы болып, екі бөлікке бөлінуі мүмкін.

Операциялық бюджет құжаттардың келесі жиынтығын құрастыруды ұсынады: сату бюджеті, өндіріс бюджеті, өндірістік қорлар бюджеті (дайын өнім, аяқталмаған өндіріс, материалдар), материалдарға тікелей шығындар бюджеті, еңбекақыға тікелей шығындар бюджеті, коммерциялық шығындар бюджеті, басқарушылық шығындар бюджеті, табыс және шығын бюджеті (немесе пайда және залал жөнінде есептеме болжамында кәсіпорынның қандай табыс алғанын және бұл кезеңге қандай шығындар болғаны көрсетіледі). Қаржы бюджеті ақша қаражаттар ағымының бюджетін немесе кассалық бюджеттің (кәсіпорынның қызметінің барлық түрлері бойынша шығындар мен табыстар болжанады - негізгі, қаржылық және инвестициялық), есеп теңдестігінің (болжам теңдестігі) және инвестициялық бюджеттің дайындығын көрсетеді.

Кәсіпорынның нормативті шаруашылығы - бұл оларды есептеу үшін әдістемелік құжаттар және мөлшер мен нормативтер, ал «ақпараттық революция» шартында - бұл осы мөлшерлерді қалыптастыру үшін бағдарламалар мен мөлшерлер тобы, нормативті шаруашылықты енгізу және ұйымдастыру бойынша нұсқаулар. Табиғи және құндық нормативтер жүйесі күрделі құрылысты материалды-техникалық қамтамасыз ету, өндіріс жоспары және тендестікті құруды жетілдіру мақсатында жоспарлаудың барлық деңгейінде қызмет етеді. Мөлшер дегеніміз өнімнің бір данасын дайындау үшін қаржы, энергия, жылу, материалдар, шикізаттардың абсолютті шығынының мүмкін болатын (жоспарланған кезеңнің өндіріс шартында бекітілген сапаның немесе жұмысының орындалуы) шамасы.

Норматив дегеніміз - еңбек заттары мен құралдарының пайдаланылуы-ның, олардың аудан, салмақ бірлігіне жұмсалуының салыстырмалы шамасын (деңгейін) сипаттайтын көрсеткіштер (мысалы, металдың пайдаланылу коэффициенті және т. б.), сондай-ақ мөлшерді есептеу кезінде қолданылатын шамалар немесе мөлшерді элемент бойынша құрастырушылар.

Нормативті көрсеткіштерін қалыптастыру кезінде жоспарланған кезеңге жаңа техниканы өндіру, өндіріс және оны ұйымдастыру технологиясын жетілдіру бойынша негізгі шаралардың ескерілуі қажет. Сонымен қатар нормативті көрсеткіштер негізделген болуы тиіс, яғни өндірістің нақты шартында орындалу үшін шындыққа жанасуы қажет. Нормативті ақпараттар кешенді болуы тиіс, яғни жоспарлы есептеулердің барлық түрін жүргізу үшін негізін (еңбек шығыны, құрал-жабдықты пайдалану, материал және шикізаттар шығынын жоспарлау және т.б.) құрау қажет. Мөлшер және нормативтер жиынтығы сапасы, ғылым мен техниканың жетістігін, алдыңғы қатарлы өндірістік тәжірибе мен ішкі өндірістік резервтер қандай шамада ескерілгендігін анықтайтын жоспардың нормативті базасын құрайды. Жоспарлы мөлшерлер оралымды жұмыста қолданылатын мөлшерлерден төмендегілер бойынша ерекшеленеді:

• экономикалық, ұйымдастырушылық, техникалық және басқа да

шаралардың жүзеге асуын қарастырады, жоспарды құру кезінде белгіленген өзгерістерді, өндіріс шартында ескереді;

• көбінесе, жоспарлы кезеңде қол жеткізілетін шығындардың орташа деңгейін көрсетеді. Кәсіпорынның нормативті базасының құрамы кәсіпорынның ағымдағы, орташа мерзімдегі және ұзақ мерзімдегі көрсеткіштерін жасау талаптарына жауап беруі тиіс. Сонымен қатар ағымдағы жоспарды есептеу үшін қолданылатын мөлшерлер ереже бойынша кәсіпорынның орташа мер-зімдегі және ұзақ мерзімдегі жеке мөлшерлерімен салыстырмалы болуы тиіс.

Кәсіпорында қызмет ететін мөлшерлер мен нормативтер арасында келесілерді бөліп көрсетуге болады:

1) материалды нормативтер;

2) еңбек нормативтері;

3) күнтізбелік-жоспарлы нормативтер және т.б.

Материалды нормативтер нарық жағдайында, өнім данасын дайындауға жұмсалатын негізгі өндірістік ресурстардың шығынының шамасын (жұмыстың, қызметтің орындалуы) сипаттайды. Материалды нормативтерге жататындар еңбек заттарының және өндіріс қорларының шығын (бұйым материалдары мен шикізаттарының шығын мөлшері, бөлшек, өнім түрі (жұмыс, қызмет), станок жүктемесі мен ауысымдық коэффициенті, жабдықтың жұмыс атқару тәәртібі, өнім шығымының коэффициенті, жабдықты пайдаланудың экстенсивті және белсенді коэффициенттері, станоктардың өнімділік коэффициенті, жабдықты жаңарту және қуаты бойынша пайдалану коэффициенті және т.б. мөлшері. Еңбектің мөлшері мен нормативтері адамның (кәсіпкерлік, шаруашылық, өндірістік және т.б.) еңбек қызметінің әр түрін жүзеге асыратын еңбек шығынының шамасын анықтайды. Еңбек мөлшеріне жататындар: өнімділік мөлшері, қызмет көрсету мөлшері жэне нормативті саны.

Күнтізбелік-жоспарлы нормативтер өндірісті ұйымдастыруда үлкен рөл атқарады. Олардың негізінде кәсіпорынның карқынды жұмысының орындалу тізбегі жасалады, кәсіпорынның негізгі қорларын толық пайдалану деңгейі жоспарланады, аяқталмаған өндіріске қажетті айналмалы қорлар есептеледі. Күнтізбелік-жоспарлы нормативтердің негізгі түрлері: бұйымның өндірістік циклінің ұзақтығы, бөлшектерді өңдеу партиясының мөлшері, өндірісте партиялардың қайталану кезектілігі, толымды тізбек типі, технологиялық шек бойынша күнтізбелік алға шығу, аяқталмаған өндірістегі материалдар мөлшері. Өндірісті ұйымдастыру типіне тәуелді (жаппай, топтамалы немесе бірлікті) күнтізбелік норматив құрамы өзгереді.

Жоспар сапасы көбінесе, ақпараттың сенімділігімен анықталады. Ақпарат дегеніміз нысан жағдайы немесе іс жағдайы жөнініде мәліметтер немесе ақпараттар. Ақпарат бұл кәсіпорынның немесе оның жекелеген бөлімшелерінің өндірісті-шаруашылық қызметінің нәтижесі жөнінде хабарлама. Ақпарат сол жүйеге қатысты ішкі және сол жүйеге келіп түсетін сыртқы ақпарат болып бөлінеді. Жүйенің дұрыс қызмет етуі, жоспарлануы және басқарылуы үшін қажетті мәліметтерден тұратын құжаттар жиынтығы ақпараттық базаны құрай-ды. Жоспарлау үшін қажетті ақпарат, жоспарлаудың әрбір жүйесі үшін алдын ала құрастырылған ақпараттар тізімімен қамтамасыз етіледі. Тізім әрбір жүйе үшін ақпараттық құрамын қалыптастыру жолымен жоспарлау міндеттерінің мазмұнына, жоспарлау үдерісінде қолданылатын мәліметтер жиынтығына терең жүргізілген талдау негізінде жасалады.

Ақпараттық базаның алғашқы бөлігі - мәліметтер тобы, яғни жұмыстың белгілі бір кезеңіне жататын пайдалану тәсілі мен құрамы бойынша біртекті көрсеткіштердің жиынтығы. Ақпараттар тобы нормативті-ақпараттық, ағымдағы ақпараттық және ақ-параттық болып жіктеледі. Ақпараттық базаның дұрыс ұйымдастырылуы жоспарлы шешімнің оралымдылығы мен тиімділігіне тәуелді болады. Ақпараттық базаның қалыптасуындағы күрделісі нормативті ақпарат болып саналады. Нормативтер кәсіпорынды жоспарлаудың барлық жүйелері бойынша арнайы топпен жасалады. Жұмысты жоспарлаудың нормативті базасын жасаудағы қиындықтарға, мысалы, инженерлік жұмысты орындау ерекшеліктері жатады. Ақпараттық жүйені жасаушылар ағымдағы жоспар тұжырымдамасымен жетекшілік ете отырып, материалдың кәсіпорын технологиясының барлық сатысынан өтуін (шикізат, материалдар және жартылай өңделген өнімдерден бастап, дайын өнімнің шығуы мен өткізілуіне дейін) қарастырады. Жоспарлаушылардың жұмысында әсіресе бірігу ақпараттық жүйелеріндегі алғашқы мәліметтерді пайдалануды қамтамасыз ету маңызды. Бұл жағдайда, жоспарлаудан үлкен пайда табуға болады.