21.2. Технология формирования трудового коллектива

В условиях рыночных отношений наступает время инициативных и способных личностей, которые заинтересованы в наиболее полной реализации своего потенциала и получении высоких результатов и достойной оплаты труда. Поэтому коммерческие компании с учетом специфики своей производственной деятельности формулируют, а иногда и письменно декларируют требования к своим работникам. Эти требования учитываются при рассмотрении резюме желающих работать в компании и в последующих процедурах оценки кандидатов на должности.

В общем случае технологию формирования трудового коллектива можно представить в виде ряда последовательных этапов (Табл. 21.2), которые реализуются преимущественно на низовом уровне управления и отражаются на составе и результатах работы каждого работника и всей коммерческой компании.

Начальным этапом технологии является определение потребности в трудовых ресурсах в соответствии с объемом и сложности работ. При этом на основе нормирования труда и уровня технического оснащения определяется требуемая численность работников, разрабатывается штатное расписание по подразделениям, выявляется необходимость набора или сокращения.

Рекомендации руководителям подразделений сводятся к сопоставлению количественных и качественных характеристик работников с перспективами развития коммерческой компании в целях сокращения уровня текучести кадров, исключения в будущем случаев неоправданных увольнений. Поэтому коммерческая компания должна иметь минимальный состав штатных работников, а при необходимости привлекать временных специалистов на условиях аутсорсинга или лизинга.

Одновременно по результатам изучения рынка труда, особенно при дефиците определенных категорий работников, могут предусматриваться меры по подготовке части кадровых ресурсов внутри коммерческой компании за счет применения индивидуального или группового ученичества, а также выращивания руководящего состава из своих молодых перспективных сотрудников.

Таблица 21.2.

Технология управления трудовым коллективом

Этапы	Содержание процессов	Рекомендации руководству подразделений
1. Определение потребности в ресурсах. 2. Комплекто-вание трудового коллектива. 3. Деловая адаптация нового работника. 4. Организация коллективного труда. 5. Оценка и оплата труда работников.	Нормирование труда с учетом технического оснащения и квали-фикации работников. Разработка штатного расписания, выявления необходимости набора или сокращения. Подбор кандидатов на замещение вакансий, организация конкурсного или профессионального отбора. Оформление найма, распределе-ние и перераспределение работ-ников по подразделениям. Профессиональная адаптация в период испытательного срока. Психологическая адаптация в составе трудового коллектива. Создание безопасных условий труда, выбор рационального режима труда и отдыха. Контроль соблюдения техники безопасности и охраны труда. Рациональная система оплаты за количество и качество труда, при-менение комплекса материальных и моральных стимулов. Использование внутреннего побуждения, обогащения и удовлетворенности трудом.	Сопоставление количест-венных и качественных характеристик работников с перспективами развития деятельности. Изучение рынка труда. Сочетание интересов подразделений и трудового коллектива в целом. Эффективное использование внутренних и внешних источ-ников комплектования. Учет физиологической адаптации к особенностям условий и режима труда, организационной адаптации. Предупреждение аварий-ности, травматизма и профес-сиональной заболеваемости. Применение рационального стиля и методов руководства. Разделение оплаты труда на стандартную и мотивирующую части. Учет инновационного характера творческого труда и разумного рыночного риска.

Комплектование трудового коллектива предполагает набор кандидатов на имеющиеся и будущие вакансии, организацию конкурсного или профессионального отбора специально создаваемой комиссией. Процедуру набора и отбора работников осуществляют или организуют сотрудники отдела персонала, при необходимости для привлечения кандидатов на достаточно важные для коммерческой компании должности могут использоваться услуги профессиональных кадровых агентств.

Отобранные кандидаты подлежат оформлению на должности и распределению или перераспределению по подразделениям при соблюдении интересов подразделений и трудового коллектива в целом. При этом целесообразно использовать единые формальные процедуры отбора кандидатов и даже сохранять документы конкурсного или профессионального отбора до завершения испытательного срока новых работников. Эффективное использование внутренних и внешних источников комплектования позволит достигать максимального трудового потенциала коллектива.

Деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе заключается в их профессиональной адаптации в период испытательного срока. Следует отметить, что согласно Трудовому кодексу работнику для проверки его деловых качеств может назначаться испытательный срок до трех месяцев, а для должностей руководителей и их заместителей - до шести месяцев.

По мнению японских специалистов продолжительность адаптации должна быть не менее года. Поэтому при небольшом составе трудового коллектива, когда руководитель может заключать срочный трудовой договор, первый договор необходимо заключать на один год, что позволяет в полной мере проверить деловые качества нового работника с последующим принятием решения о продлении договора до пяти лет или заключении трудового договора на неопределенный срок.

Продолжительность психологической адаптации нового работника в трудовом коллективе, физиологической адаптации к условиям и режиму труда, а также организационной адаптации во многом зависит от специфики должностных обязанностей и назначения опытного наставника. В целях сокращения сроков и улучшения качества адаптации новых работников руководству целесообразно создать музей компании, практиковать показ структуры и технологии работы, что способствует осознания ими прошлого, настоящего и будущего развития компании, а также перспектив профессионального или административного роста.

Организация коллективного труда должна быть направлена, прежде всего, на создание безопасных и благоприятных условий труда и быта на производстве, на выбор рационального режима труда и отдыха. При этом оценивается соответствие сложности и ответственности производственных операций с потенциалом работников, распределяется объем работ между сотрудниками в соответствии с их способностями и накопленным ранее опытом.

Регулярный контроль техники безопасности и охраны труда должен обеспечить предупреждение аварийности, травматизма и профессиональной заболеваемости, сочетание высокой производительности и длительной работоспособности работников. В этих целях специалистами проводится аудит рабочих мест по условиям охраны труда.

Применение рационального стиля и методов руководства в зависимости от сложности и срочности решаемых задач на рынке позволяет руководителю своевременно и качественно выполнять стоящие задачи, а также сохранять благоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе.

Оценка и оплата труда работников включает выбор рациональной системы оплаты за количество и качество труда, а также применение комплекса материальных и моральных стимулов. Рекомендуется применять разделение оплаты труда на стандартную и мотивирующую части. В частности при выполнении определенных функциональных обязанностей, например при выполнении административных функций, их соотношение может быть 70 на 30%, а в торговой сфере наоборот 30 на 70%, что обычно связано с дополнительной оплатой в зависимости от объема сбыта продукции и услуг.

При творческом характере труда руководителю рекомендуется учитывать инновационный характер результатов и степень разумного рыночного риска, что обычно поощряется достаточными разовыми премиями за конкретный вклад с публичным признанием заслуг перед коммерческой компанией. При выполнении творческого труда более значимыми по сравнению с оплатой труда становятся внутренне побуждение, обогащение и удовлетворенность трудом.

Внутреннее побуждение практически всегда характерно для людей творческого склада, проявляется при соответствии личностных качеств человека занимаемой должности или выполняемой работе, когда обязанности реализуются легко и приносят удовольствие. В дальнейшем обычно наступает заслуженное повышение в должности или в социального статуса, поэтому работник стремится к повышению своего профессионализма, а при достижении мастерства наступает пора признания и славы, приходит желание передавать накопленный опыт молодым сотрудникам.

Удовлетворенность трудом в трудовом коллективе обеспечивается при повышении производительности труда без роста интенсивности трудовых усилий за счет исключения монотонного и тяжелого физического труда, механизации и автоматизации рутинных и трудоемких работ, а также применения производственных роботов в условиях вредной среды и при выполнении опасных для здоровья и жизни технологических операций.

Современному работнику становятся необходимыми содержательность труда, расширение объема, привлекательности и разнообразия выполняемых операций, законченности процесса и ощущения полученного конечного результата труда, применение рационального режима труда и отдыха.

Одним из способов проявления уважительного отношения к творческим сотрудникам и закрепления квалифицированных кадров в коммерческой компании является создание развитой ведомственной производственной и социальной инфраструктуры. К сожалению, такие меры могут в полной мере использовать только крупные коммерческие компании в прибыльных видах деятельности.

Коммерческим компаниям характерны повышенные требования к рабочим местам сотрудников, в том числе эргономика и современный дизайн, обеспечение удобным производительным инструментом и оборудованием, высокотехнологичными материалами и приборами.

Однако коммерческие компании также вынуждены сопоставлять затраты на создание и развитие социально-бытовой инфраструктуры с повышением эффективности производства от использования более квалифицированного кадрового состава и создания для творческих личностей более удобных условий творческой деятельности.

Обогащение труда заключается в создании ощущения работником важности, нужности и общественной полезности выполняемой работы, самостоятельности распределения выделенных ресурсов, возможности его влияния на условия труда и способы достижения поставленных руководителем задач на основе доверия и применения «мягкого управления».

Немаловажным является также знание каждым работником оценки результатов своего труда на основе обратной связи с руководителем, возможность приобретения опыта, повышения квалификации и профессионального роста. По мере накопления знаний, умений и навыков практической работы молодые работники реализуют свою деловую карьеру, становятся равноправными членами команды руководителей и квалифицированных специалистов, то есть переходят в категорию кадровых ресурсов коммерческой компании.