Сравнение принципов управления ресурсами а) Принцип централизации управления ресурсами

Преимущества: возможность концентрации ресурсов и усилий трудового коллектива на решение основных задач, гибкость управления за счет широкого маневра силами и средствами; обоснованность и реалистичность стратегических решений с учетом склонности высшего руководства к долгосрочным и дальнесрочным прогнозам конъюнктуры рынка; оптимальность комплексных решений и квалифицированное согласование усилий разнородных подразделений при выполнении сложных совместных задач; успешное решение творческих задач инновационного типа под руководством независимых специалистов с широким кругозором и разносторонними знаниями; эффективные действия в экстремальных ситуациях при максимальном сохранении резерва сил и средств в распоряжении старшего руководителя.

Недостатки: физическая перегрузка руководителя многочисленными второстепенными вопросами, трудности своевременной реакции на динамичные изменения рыночной ситуации; невозможность одинаковой степени компетентности руководителя во всех деталях решаемых коллективом задач, снижение качества управленческих решений; значительные потери времени передачу информации, искажение данных или потеря важных сведений, бюрократизация структуры, рост управленческого аппарата; трудности учета предложений непосредственных исполнителей решений, неизбежность внесения неоднократных корректив в планы и действия; снижение инициативы и творчества подчиненных, ухудшение климата в коллективе из-за недоверия к подчиненным и излишней степени контроля.

Б) Принцип децентрализации управления ресурсами

Преимущества: возможность сосредоточения внимания руководителя на наиболее важных задачах за счет абстрагирования от многочисленных второстепенных вопросов; сокращение информационных потоков и времени от принятия до реализации решения, снижение вероятности искажения или потери важных данных; приближение решения к месту его реализации, реальность оценки состояния сил и средств, рост качества подготовка ресурсов, использование накопленного опыта; проявление инициативы в действиях подчиненных, самостоятельности при резких изменениях обстановки, выработка уверенности в своих силах; предоставление возможности подчиненным продемонстрировать свои способности, способ выращивания будущих руководящих кадров.

Недостатки: сложность предвидения перспективы развития из-за ограниченного стратегического кругозора руководителей среднего и низового уровней управления; распыление ресурсов и низкая эффективность их использования вследствие узковедомственного подхода при выработке решений; снижения возможностей руководства по маневру силами и средствами между подразделениями при резких изменениях рыночной ситуации или появлении непредвиденных задач; игнорирование интересов партнеров при использовании общих ресурсов или решении сложных задач, необходимость назначения координатора работ; нарушение требований сохранения конфиденциальности информации, связанной с персональными данными сотрудников или решением особых задач.

При значительном числе непосредственно подчиненных сотрудников или подразделений руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления (высшее – занимается стратегическими проблемами развития, среднее – обеспечивает технологию работ, низовое – управляет подчиненным персоналом), что усложняет и требует координации их деятельности.

Не существует единых ограничений по норме управляемости, однако имеется общая рекомендация: чем выше уровень иерархии управления, тем должно быть меньшее число непосредственно подчиненных подразделений из-за высокой степени ответственности за принимаемые управленческие решения.

Поэтому на высшем уровне иерархии управления целесообразно ограничивать норму управляемости от 4 до 7 подразделений. В среднем звене управления норма управляемости может составлять от 8 до 16 подразделений. В низовом звене управления оптимальная численность непосредственно подчиненных сотрудников составляет 15 человек, однако в отдельных случаях, например, мастер может иметь в подчинении дл 32 рабочих, а также число учеников в классе, может максимально составлять до 32 человек.

В-четвертых, на структуру и эффективность ее функционирования заметное влияние оказывает фактор стандартизации процедур управления. Максимальную степень стандартизации процедур управления предложил в начале 1900 годов немецкий социолог Макс Вебер, которую считают как одну из наиболее полезных идей в истории человечества [21, с. 332].

Теория М. Вебера не содержала описаний конкретных рекомендаций по структуре, предложена теория бюрократии как некая нормативная модель, идеал, к достижению которой нужно стремиться. Теория рациональной или идеальной бюрократии Макса Вебера учитывает ответственность каждого руководителя и исполнителя; координацию менеджерами работ исполнителей; готовность заменить другого работника; делегирование полномочий; служебные взаимоотношения; продвижение лучших сотрудников.

К достоинствам данной структуры относят:

четкое разделение труда с появлением специалистов высокой квалификации в каждой должности;

иерархичность уровней управления: каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

обобщенные формальные правила и стандарты поведения;

найма работников в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Недостатки бюрократической структуры: преувеличение значения правил, процедур и норм; неспособность реагировать на окружающие условия и негибкость структуры.

В-пятых, частые обновления производственных технологий в условиях высоких темпов научно-технического прогресса выдвигают принципиально новые требования к качеству организационных структур, в частности способность адаптироваться к изменениям внешней среды. Так если раньше достаточно было предусмотреть альтернативные варианты структур и периодически вносить лишь изменения, то при решении современных задач инновационного типа потребовалась внутренняя приспособляемость структуры к решению вновь возникающих производственных задач.

В современных условиях все чаще требуется быстрая реакция структуры на реальную ситуацию вместо четкой ориентации на стандартные процедуры. Влияние факторов внешней среды обусловило соответствующую классификацию типов организационных структур, которые применяются в специфических условиях функционирования коммерческих компаний.