14.2. Требования к структуре коммерческой компании

Эффективность деятельности коммерческой компании многом зависит от количества и специализации ее структурных подразделений, распределения ресурсов между ними, степени полномочий самостоятельно решать производственные проблемы и персональной ответственности руководителей различных уровней за результаты труда. В конечном счете, выбранная структура определяет возможность оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, то есть на управляемость ресурсами.

В практике управления социально-экономическими процессами структуру чаще всего называют организационной структурой. Под организационной структурой понимается совокупность основных функциональных элементов и устойчивых связей между ними, обеспечивающих максимальную эффективность деятельности и достижение поставленных целей, сохранение целостности и гибкость реакции при различных внутренних и внешних изменениях.

Решение о выборе организационной структуры принимается руководством высшего звена, исходя из общего объема работ и распределения его по отдельным видам и потребителям, наличия ресурсов и особенностей их применения. Проблема состоит в том, чтобы с учетом предложений непосредственных исполнителей функциональных задач выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям коммерческой компании на рынке и обеспечивает эффективность взаимодействия с внешней средой.

Основными требованиями к организационной структуре являются минимальное число звеньев и уровней управления, четкое распределение функций внутри компании, устойчивость функционирования при изменениях внешней среды, непрерывность взаимодействия, оперативность и гибкость управления. Соблюдение этих общепринятых требований обеспечивает эффективность решения функциональных задач при резких изменениях рыночной среды.

Организационная структура не может быть неизменной или надолго застывшей формой. Существенные изменения в объеме работ и их специфике могут и должны повлечь соответствующие коррективы в организационной структуре. Поэтому практически невозможно обосновать оптимальную организационную структуру на длительный период функционирования, а для крупных формирований обычно разрабатываются альтернативные варианты организационных структур, которые успешно зарекомендовали себя на практике в конкретных ситуациях.

Необходимость построения определенной структуры обусловлена рядом основных производственных и управленческих факторов, которые оказывают различное влияние на эффективность использования ресурсов и степень управляемости совместной деятельностью.

Во-первых, для достижения своих производственных целей люди вынуждены объединяться, так как любая совместная деятельность практически всегда будет более эффективной из-за синергетического эффекта от дополнения профессиональных качеств специалистов различного профиля и положительного взаимного психологического влияния работников.

Создание многопрофильных структур способствует гибкости реакции руководства на изменения внешней и внутренней среды, возможности своевременного маневра ресурсами. В то же время специализация функций обеспечивает улучшение качества выполняемых работ или предоставляемых услуг, а также экономное расходование имеющихся ресурсов. Поэтому практически всегда предстоит выбор рациональной степени специализации функций для достижения требуемого качества работы и, соответственно, формирование организационных структур с однородным или многочисленным профилем производственной деятельности.

Во-вторых, организационная структура должна учитывать рациональную степень централизации использования выделяемых материально-технических и финансовых ресурсов. Противоречивость принципа достижения автономности деятельности или централизованного использования ресурсов (Табл. 14.1) вытекает из комплекса полномочий руководителей различных уровней управления.

С одной стороны, централизация управления ресурсами важна для достижения стратегических целей и гибкости деятельности в сложной обстановке, но объективно приводит к бюрократизации структуры, росту численности управленческого аппарата и неоправданному административному контролю. Дополнительные меры централизации управления ресурсами применяются в кризисных ситуациях, а также в условиях военных действий, когда требуется сосредоточить все ресурсы для выхода из кризиса или достижения победы.

С другой стороны, децентрализация способствует проявлению инициативы и самостоятельности подчиненных, является способом выращивания будущего руководящего состава, однако невольно приводит к распылению выделяемых ресурсов и низкой их эффективности. Идеальным примером децентрализации управления служит переход к рыночным отношениям, когда государство не вмешивается в хозяйственную деятельность коммерческих компаний, но оставляет за собой функции создания инфраструктуры и государственного регулирования рыночных отношений.

В-третьих, выбор структуры связан с гарантией ее управляемости, то есть определения того количества подразделений или сотрудников, которыми руководитель в состоянии эффективно управлять по своим физическим и интеллектуальным возможностям без ущерба для качества управленческих решений, что называют «нормой управляемости». Норма управляемости количественно зависит от уровня управления и обычно колеблется от 4 до 32 подразделений или человек.

Таблица 14.1.