13.2. Методы и модели распределения ресурсов

Ведущая закономерность успешной деятельности коммерческой компании на конкурентном рынке состоит в освоении не менее трех видов деятельности по предоставлению потребителям пользующихся спросом продукции, работ и услуг, что создает компании устойчивость при изменениях ситуации во внешней и внутренней среде.

Комплексный учет внешних и внутренних факторов достаточно сложен, так как нередко они имеют противоположную направленность влияния, что затрудняет возможность выбора руководителем коммерческой компании лучшего управленческого решения из нескольких или множества альтернатив путем простого перебора вариантов.

Инструментом сравнения альтернатив деятельности коммерческой компании на конкурентном рынке и выбора обоснованного решения обычно служит метод SWOT-анализа внешней и внутренней среды. Метод универсален и может применяться не только для оценки альтернативных вариантов деятельности коммерческой компании в условиях рыночных отношений, но и при распределении ее ограниченных ресурсов.

Метод SWOT- анализа (от англ. Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) один из самых распространенных и формализованных способов комплексной оценки качеств коммерческой компании. На основе сравнения внутренней силы и слабости компании в том или ином виде деятельности с благоприятными возможностями и рыночными угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении компании целесообразно развивать свой бизнес. Одновременно руководство должно предусматривать комплекс мер по устранению слабых сторон компании и ослаблению негативного влияния на нее внешней среды.

По каждому отдельному виду деятельности коммерческая компания обычно имеет внутренние сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны, а по влиянию внешней среды - благоприятные возможности (В) и рыночные угрозы (У). Таким образом, формируется матрица SWOT-анализа (Рис. 13.1), имеющая четыре варианта деятельности и целесообразного распределения ресурсов.

Внешняя среда

Возможности Угрозы

сильная Внутренняя среда слабая

СИВ СИУ СЛВ СЛУ

Рис. 13.1. Матрица SWOT-анализа внешней и внутренней среды

В частности, руководство коммерческой компании может принимать управленческие решения в следующих ситуациях:

а) СИВ – если сильная компания обладает благоприятными возможностями в определенном виде, то руководство должно максимально концентрировать на этой сфере ресурсы, в том числе материально-технические и финансовые средства, а также имеющийся кадровый потенциал для освоения, расширения масштабов и повышения качества этой сферы деятельности;

б) СИУ – если сильная компания встретилась с рыночными угрозами в каком-либо виде деятельности, то руководство может и должно принять определенные меры по устранению или ослаблению рыночных угроз и не отказываться от ранее выбранного и оправдавшего себя вида деятельности;

в) СЛВ – если слабая компания пытается использовать открывающееся благоприятные рыночные возможности в новом виде деятельности, то руководство должно разрабатывать и реализовывать меры по усилению ее внутренних ресурсов;

г) СЛУ – если слабая или недостаточно сильная компания в определенном виде деятельности встретилась с реальными рыночными угрозами, то руководству рекомендуется уйти с данного сегмента рынка и найти другие альтернативы, совпадающие с ее имеющимся внутренним потенциалом.

Таким образом, на выбор выгодного вида деятельности и распределение внутренних ресурсов коммерческой компании могут оказывать влияние следующие основные факторы:

привлекательность возможностей при сохранении допустимой степени риска, которая обычно ограничивается решением высшего руководства;

значимость рыночных угроз и возможность их устранения или ослабления организаторскими действиями руководства с помощью имеющихся ресурсов;

наличие сильных внутренних сторон компании, которые вселяют надежду на оптимистический вариант развития событий;

комплекс мер по усилению слабых сторон компании за счет использования имеющихся резервов;

знание прошлого опыта, который себя оправдал в своей или другой компании, и может быть примером для будущего развития;

фактор времени, который может способствовать успеху или стать причиной неудачи на конкурентном рынке.

Центральным звеном приспособления внутренней среды коммерческой компании к изменениям внешнего окружения следует считать:

повышение компетентности руководящего состава, обладающего разносторонними знаниями, накопленным опытом и управленческим искусством;

комплектование квалифицированными сотрудниками, способными войти в состав сплоченной команды;

обучение персонала инновационным технологиям, в том числе с оплатой услуг компанией по ученическим договорам;

формирование здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе на основе взаимной требовательности и поддержки.

Рациональному распределению ресурсов коммерческой компании между видами деятельности может способствовать применение матрицы Бостонской консалтинговой фирмы (БКГ), сущность которой заключается в сопоставлении (Рис. 13.2) доли компании на рынке и степени перспективности их развития.