12.2. Технология принятия решений в коммерческой компании

В общей случае технология выработки, принятия и реализации решений может быть представлена в виде трех основных взаимосвязанных этапов работы должностных лиц с достаточно четким разграничением их функций и степени ответственности за возможные последствия.

На первом этапе (Рис. 12.2) в процессе выработки решений, независимо от степени сложности проблемной ситуации, принимают участие широкий круг должностных лиц, которые обеспечивают руководителя разносторонней информацией и обосновывают возможные варианты решений, которые в наибольшей мере соответствуют складывающейся обстановке. При этом каждый участник этого процесса руководствуется собственными представлениями (критериями) и нередко ведомственными интересами о целесообразности тех или иных способов достижения поставленной цели.

На втором этапе при анализе представленных вариантов возможных альтернатив осуществляется комплексный учет различных факторов лицом, принимающим решение (ЛПР), которое нивелирует ведомственные интересы с учетом разносторонней информированности, более широких полномочий и личной ответственности за последствия выбора.

При высокой степени сложности проблемной ситуации к процессу анализа представленных альтернатив, а иногда и необходимости поиска нетрадиционных решений могут подключаться сторонние квалифицированные специалисты и эксперты. Нередко потребуется экспериментальная проверка альтернатив на опытном участке, что может резко снизить уровень риска от возможных неточностей или ошибок.

Документальное оформление решения в письменной или графической форме придает ему юридическую силу. При необходимости осуществляется предварительный доклад решения старшему начальнику по подчиненности или даже письменное утверждение его в целях исключения случайных искажений или интерпретаций.

Основные этапы

Выработка решения

Принятие решения

Реализация решения

Содержание этапов

Идентификация (распоз-нание) проблемной ситуа-ции. Нормирование (уточнение) целей. Выявление полного пере-чня альтернатив. Выбор критерия эффек-тивности. Определение допустимых вариантов с учетом реального потенциала орга-низации.

Оценка лучших альтер-натив лицом, принимающим решение (ЛПР). Экспериментальная про-верка альтернатив на опытном участке. Выбор рационального (оптимального) решения. Документальное оформ-ление решения. Доведение задач до (исполнителей).

Определение этапов, сроков и ответственных за реализацию задач. Распределение задач между подразделениями. Детализация решения в виде планов, графиков, заданий. Согласование действий исполнителей, материально-техническое обеспечение. Контроль своевременности и качества работ.

Рис. 12.2. Технология выработки, принятия и реализации решений

Третий этап содержит преимущественно организационные методы влияния на деятельность всего персонала по претворению исходных ресурсов в реальную продукцию, работы и услуги в соответствии с принятым решением, изыскиваются способы повышения эффективности его реализации.

Особенности коммерческой деятельности находят свое отражение в технологии выработки и принятия административных (управленческих) решений в связи с действиями "на свой страх и риск" с возмещением ущерба от неточностей и ошибок из ресурсов коммерческой компании. Вместе с тем общие закономерности типологии решения проблемных ситуаций и необходимой компетенции для их разрешения в большинстве случаев соблюдаются.

а) Административные решения при рабочих отклонениях социально-экономических процессов от нормативных показателей ориентированы на строгое соблюдение требования своевременности принятия корректирующих воздействий.

Известен опыт, что при возникновении очага пожара для его погашения в первые секунды достаточно стакана воды, в первые минуты после возгорания – достаточно одного ведра воды, а после часа – недостаточно бассейна воды. Опыт показывает, что затраты ресурсов на предупреждение несчастных случаев во много раз меньше возможного ущерба от неоправданной экономии, за которую нередко приходится рассчитываться не только материальным и финансовым ущербом, но человеческими жизнями.

Наглядным примером упущенных возможностей предотвращения аварийных ситуаций с человеческими жертвами и огромным ущербом может служить катастрофа на крупнейшей в стране Саяно-шушенской ГЭС.

Различия технологии выработки и принятия административных решений при отклонениях от первоначальных планов действий в бюджетных организациях и коммерческих компаниях существенно различаются. Так например, бюджетная организация стремится к стабильности и соблюдению разработанных социальных стандартов оказания услуг населению.

Поэтому для каждого сотрудника устанавливаются достаточно четко очерченный круг должностных обязанностей, что становится одной из причин завышенной численности работников, не всегда в полном объеме занятых полезными функциями в течение строго нормированного рабочего дня. Оперативная замена исполнителей обычно носит лишь вынужденный характер из-за болезни, очередного отпуска или других веских причин отсутствия сотрудника на рабочем месте, то есть из-за внутренних проблем.

В коммерческой компании согласно взглядам одного из наиболее видных теоретиков рыночных отношений И. Шумпетера [12, с. 5] должен соблюдаться предпринимательский стиль поведения с использованием любой рыночной возможности и внедрения инноваций для увеличения прибыли. Для этого рекомендуется не узко ограничивать круг должностных обязанностей сотрудников, а практиковать их взаимозаменяемость, поощрять инициативу и творчество, что способствует существенному сокращению общей штатной численности работников.

Возможны и другие варианты технологического маневра ресурсами путем перераспределения задач не только между сотрудниками, но и между подразделениями с учетом реально складывающейся рыночной ситуации, а также оперативной корректировки текущих планов. Внешняя рыночная среда настолько изменчива, что не имеет смысла упрямо следовать ранее разработанным планам при изменениях рыночной среды, а необходимо гибко реагировать на спрос потребителей.

Следует также имеет в виду действие рыночного закона "20 на 80", когда 20% наиболее крупных потребителей приносят компании 80% прибыли, но, зная свою значимость, они обычно не спешат делать заказы. В то же время 80% мелких потребителей способны принести компании только 20% прибыли, но стремятся делать заказы заблаговременно и не всегда точно по требуемым объемам работ.

В таких условиях руководство коммерческих компаний для предоставления свободы принятия административных решений применяет резервирование ресурсов или же устанавливает выгодный для получения максимальной прибыли приоритет удовлетворения заявок, что не всегда этично по отношению к потребителям.

б) Административные решения по селективному выбору рациональных вариантов действий в коммерческой среде характеризуются, прежде всего, маневром ресурсами видами производственной деятельности для выпуска продукции, работ и услуг, которые востребованы на рынке в данный момент времени. и оказываемыми услугами. Причины необходимости таких решений обусловлены конкурентной средой и необходимости обеспечения устойчивого положения коммерческой компании на рынке.

Согласно классическим положениям рыночной науки [12, с. 123] для устойчивости коммерческая компания должна освоить не менее трех видов деятельности. Для наглядности этот постулат сравнивают с устойчивым положением на любой поверхности табуретки на трех ножках, когда один или даже два вида деятельности могут стать недостаточно рентабельными, но вероятность банкротства в трех видах деятельности одновременно практически трудно представить.

На практике опытные кадровые агентства при оказании помощи в подготовке уставных документов при регистрации новых коммерческих компаний рекомендуют в разрешенные виды деятельности включать широкий их перечень, чтобы в последующем при изменении рыночной конъюнктуры не заниматься внесением дополнений в эти документы.

Концепция предпринимательства на конкурентном рынке предполагает ее как деятельность в условиях риска [32, с. 15] или инновационного поведения, когда коммерческие компании не только используют выгодные рыночные возможности, но путем прогноза поведения покупателей предугадывают будущие потребности, то есть создают потребителей.

Следовательно, руководству коммерческой компании рекомендуется формировать широкий портфель заказов и гибко реагировать на изменения рыночной конкурентной среды. Такие же маркетинговые функции в бюджетной сфере берут на себя органы власти, устанавливающие соответствующие задания учрежденным ими организациям.

в) Управленческие решения по восстановлению нарушенного равновесия «организация – среда», как правило, связаны с резкими колебания спроса и предложения, которые особенно характерны при периодических кризисных явлениях в процессе мирового социально-экономического развития.

Известно, что на случай наступления кризисных ситуаций руководство практически всех экономически развитых стран создает государственные резервы и специальные фонды, содержит страховые (неприкосновенные) запасы стратегического сырья и материалов, которые могут расходоваться только по особым распоряжениям органов федеральной, региональной и местной власти.

Коммерческие компании также вынуждены содержать резервы сил и средств для ликвидации или сглаживания возможных негативных тенденций на рынке. По опыту крупных западных компаний размеры такого резерва зависят от степени сложности реальных ситуаций, но рекомендуются на уровне 10% от имеющихся сил и средств, что излишне не отвлекает их от сферы производства, но создает возможность оперативного реагирования на кризисы и одновременно позволяет осваивать внезапно возникающие выгодные инновационные рыночные сделки без перераспределения ресурсов.

Кроме того при деятельности коммерческих компаний в сферах повышенного рыночного риска могут предусматриваться основной и несколько резервных вариантов поведения в кризисных ситуациях.

д) Управленческие решения инновационного типа в коммерческой компании обычно связаны с вынужденной диверсификацией ее деятельности или внедрением принципиально новой технологии производства, что сочетается с существенным рыночным риском.

Одним из эффективных путей внедрения инновационных технологий считается интрапренерство [67, с. 118] как создание венчурных подразделений или предприятий малого и среднего бизнеса внутри крупных коммерческих компаний.

При удачной реализации инновационной идеи интрапренера с участием временно свободных или неэффективно используемых ресурсов крупной компании при финансовой ее поддержке инновационная технология распространяется на всю компанию или может продаваться на внешнем рынке на договорных началах.

В отдельных случаях, если интрапренер в состоянии реализовать несколько инновационных идей происходит "выращивание" новой коммерческой компании, которая функционирует на рынке на партнерских отношениях с крупной компанией.

Управленческие решения инновационного типа потребуется также принимать при ликвидации последствий крупных чрезвычайных происшествий, когда вырабатываются меры комплексной психологической, материально-технической и социальной помощи пострадавшим. Примерами таких сложнейших ситуаций могут стать последствия техногенных катастроф, землетрясений, наводнений, эпидемий, лесных пожаров.

При этом в коммерческой среде применяется максимальная централизация управления, организуется взаимодействие с органами государственной и муниципальной власти, с силами и средствами МЧС, средствами массовой информации.

Наиболее сложные инновационные решения принимаются в условиях военных действий, когда могут существенно ограничиваться рыночные свободы или национализируются общественно значимые производства.