25.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным

Руководитель трудового коллектива может эффективно использовать как должностные полномочия подчиненных, так и привлекать к управлению сотрудников, временно передавая реальные дополнительные полномочия лицам, не имеющим официального руководящего статуса. Стратегия и тактика работы руководителя трудового коллектива с подчиненными, методы руководства, а также способы и технология делегирования прав и ответственности наиболее подробно разработаны В.Р. Весниным [36, с. 110].

Должностные (правовые) полномочия включают:

1. Право принимать решения – принадлежит линейным менеджерам всех уровней управления (начальнику, директору) в соответствии с их должностными полномочиями. Полномочия заключаются в праве и обязанности своевременно принимать решения, подписывать документы управления и ставить задачи подчиненным, а также в полной мере отвечать за результаты действия (бездействия) по отношению к непосредственно подчиненному персоналу.

Право может быть ограничено докладом или утверждением решения старшим начальником при недостатке накопленного опыта вновь назначенным линейным менеджером или сложности обстановки, когда руководитель высшего уровня управления временно запрещает принимать решения подчиненным должностным лицам.

2. Право второй подписи выражается в праве и обязанности функционального менеджера (главного бухгалтера, главного инженера) участвовать в разработке и подписывать документы управления, связанные с рисками финансового или технического характера, а также нести солидарную ответственность за последствия решений наравне с руководителем.

Руководитель может самостоятельно принимать управленческие решения и подписывать документы, однако главный бухгалтер более компетентен в вопросах использования финансовых ресурсов. При вводе в действие нового оборудования главный инженер также должен также нести солидарную ответственность наравне с руководителем за возможные негативные последствия его работы.

3. Право визы состоит в возможности компетентного специалиста содействовать или препятствовать реализации управленческого решения выражением своего мнения (визы) на документе, который подписывает или утверждает руководитель.

Документы управления чаще всего визируются юристом (юрисконсультом), до которого доводятся не только официальные документы, но и комментарии к ним. Документы могут визировать и другие специалисты, если исполнение решения зависит от использования подконтрольных им сил и средств.

4. Право участия состоит в праве и обязанности всех руководителей и специалистов готовить предложения своему начальнику и в установленные им сроки представлять ему в устном или письменном виде. В качестве предложений могут быть возможные варианты решения руководителя или же выражение своего мнения о других вариантах действий.

5. Право контроля – полномочия аппарата управления проверять своевременность и качество реализации решения руководителя. Результаты контроля представляются руководителю в виде устных докладов или письменных справок, отчетов, актов.

В западных компаниях принято сочетать контроль с оперативным устранением выявленных недостатков, усилением ресурсов или заменой руководителей, которые не справляются с выполнением должностных обязанностей. Такой элемент управления принято называть контроллинг.

Реальные (временные) полномочия дополнительно могут быть следующими:

1. Распорядительные полномочия – делегируются руководителям временных рабочих (творческих) групп на период выполнения определенных задач и заключаются в возможности самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения, обязательные для исполнения, от имени линейного менеджера.

2. Рекомендательные полномочия – предоставляются квалифицированным специалистам для оказания помощи руководителю или выработки необязательных для исполнения предложений. Предоставляется возможность оценивать различные варианты решений, разрабатывать собственные альтернативы или оптимизировать планы действий в соответствии с принятым решением руководителя.

3. Контрольно-отчетные полномочия – временно передаются сотрудникам для участия в коллективных внутренних проверках деятельности организации или отдельных ее подразделений совместно с работниками аппарата управления.

4. Координирующие полномочия – передаются наиболее опытному и независимому специалисту для согласования действий исполнителей и устранения отклонений от имени руководителя.

5. Согласительные полномочия – принадлежат компетентному органу или должностному лицу, например, согласие выборного профсоюзного органа на увольнение работника пот инициативе работодателя за неоднократное неисполнение должностных обязанностей или однократное грубое нарушение действующего законодательства.

Руководитель в целях эффективного использования потенциальных способностей членов трудового коллектива должен максимально передавать подчиненным полномочия по управлению персоналом. Для этого требуется качественный подбор подчиненных, их обучение и проверка на практической работе при соблюдении ряда рекомендаций.

Во-первых, вначале следует определить полный перечень своих функций как руководителя, включая и «иллюзию власти» в виде разрешенных, но официально не переданных полномочий со стороны старшего руководителя.

В результате выявляются многочисленные второстепенные задачи, которые подлежат первоочередной передаче подчиненным, включая сбор и обобщение информации, подготовку вариантов решений, разработку проектов документов, оформительские работы, доведение задач до исполнителей и контроль исполнения.

Руководитель трудового коллектива, который пытается все задачи выполнять самостоятельно в виду недоверия подчиненным или ошибочного мнения, что все сделает лучше подчиненных, обычно перегружен второстепенной работой, при этом качество управления снижается.

Во-вторых, руководителю требуется учитывать степень контроля со стороны старшего руководства. Задачи, которые находятся под контролем руководства в виду их особой важности, необходимо выполнять лично и не передавать их подчиненным или же решать коллективно, но возглавлять рабочую группу и постоянно знать состояние дел.

Отсутствие контроля со стороны старшего начальника дает свободу выбора, однако запрещается поручать подчиненным особо ответственные задачи, требующие безошибочности принимаемых решений. Не рекомендуется также передавать подчиненным сложные задачи, так как независимо от того, кто выполняет работу, ответственность за результаты ее выполнения остается за руководителем.

В-третьих, перед передачей полномочий подчиненным следует изучить их способности и компетентность, проверить готовность и желание принять дополнительные обязанности. Особое внимание обращается на анализ результатов работы и уверенность поведения в сложных ситуациях, умение организовать работу группы исполнителей, стремление участвовать в управлении и брать на себя ответственность за общие результаты коллективного труда.

Делегирование полномочий по управлению персоналом подчиненным не только освобождает руководителя от выполнения второстепенных задач, но является одним из способов подготовки руководящих кадров из сотрудников, которые обладают соответствующими задатками, однако еще не имеют достаточного практического опыта по руководству коллективным трудом.

Оказание доверия подчиненным в практической руководящей работе позволяет им также сформировать устойчивые черты характера, накопить организаторские способности, проявить имеющиеся лидерские качества и работоспособность, проверить честность.

В-четвертых, руководитель может применять различные формы привлечения подчиненных к управлению подчиненными, включая полное и самостоятельное выполнение должностных управленческих функций руководителями всех нижестоящих уровней, контроль и оценку качества управления. Особое значение следует уделять формированию временных рабочих (творческих) групп во главе с инициативными и квалифицированными сотрудниками, подбору состава групп с учетом квалификации, пожеланий и добровольного согласия их участников. При этом происходит выявление неформальных лидеров, оказание им доверия и помощи в накоплении организаторских навыков, формирование команды руководителей и специалистов, способных самостоятельно и эффективно действовать в сложных ситуациях.

В-пятых, молодым руководителям и специалистам, а также сотрудникам, выполняющим дополнительные делегированные полномочия, необходимо оказывать своевременную и тактичную помощь при выявлении ошибок или снижении качества работы путем выявления ранних признаков и критического индивидуального разбора каждой ошибки, анализа причин и путей устранения просчетов.

Типовые ошибки подлежат обсуждению в индивидуальном порядке, ведется совместный поиск способов их устранения и исключения в будущем. Отстранять исполнителей от переданных им полномочий необходимо лишь в исключительных случаях, когда имеется угроза срыва заданий или нанесения ущерба трудовому коллективу.

В-шестых, выбираются способы и средства стимулирования подчиненных за участие в управлении, комбинируя материальные и моральные стимулы, предоставление способным сотрудникам самостоятельности в выборе тактики достижения целей. Основным способом стимулирования подчиненных за образцовое выполнение делегированных полномочий может быть оказание помощи в планировании и реализации будущей деловой карьеры на основе накопленного опыта управленческого труда и расширения их кругозора путем освоения организационных связей.

Вначале подчиненным поручаются несложные самостоятельные задачи с выдачей исчерпывающих инструкций, затем постепенно усложняются поручения, оказывается помощь и поддержка с поощрением каждого, даже самого небольшого успеха.

В-седьмых, устанавливается рациональная степень контроля качества выполнения передаваемых полномочий с учетом важности решаемых задач и накопленного опыта передачи полномочий подчиненным. При выявлении случаев злоупотреблений должностными или делегированными реальными полномочиями или расточительного использования ресурсов должна исключаться возможность пользования «иллюзией власти», повышается жесткость контроля выполнения должностных полномочий по мере снижения результативности управления подчиненным персоналом.