1. Формы власти и влияния руководителя.

2. Содержание теорий лидерства.

3. Необходимость применения авторитарного стиля руководства.

4. Условия для демократического стиля управления.

5. Особенности "мягкого управления".

6. Российский опыт анархического стиля управления (охлократии).

7. Рекомендации по выбору предпочтений руководителем.

8. Способы обеспечения высокой производительности труда.

9. Организационные и административные методы управления.

10. Социально-психологические и правовые методы управления.

Глава 25. Делегирование полномочий и ответственности

25.1 Особенности труда руководителя трудового коллектива

Специализация и разделение труда признаны неизбежным спутником развития цивилизации, способствуют взаимному дополнению потенциальных способностей каждого человека и значительному росту производительности и результатов коллективного труда. Вместе с тем возрастает объем работы руководителя по координации действий исполнителей, усложняется процесс управления персоналом.

В небольшом по масштабам трудовом коллективе руководитель обычно лично выполняет весь объем работ по управлению действиями подчиненными. По мере роста численности состава трудового коллектива руководитель физически не в состоянии выполнять весь объем работ по управлению и вынужден передавать часть управленческих полномочий подчиненным. При этом эффективно используются различные виды делегирования полномочий с верхних уровней управления на нижние уровни.

Основным способом эффективного управления является распределение линейных полномочий между руководителями различных уровней управления. Руководители каждого уровня управления в пределах должностных полномочий имеют право принимать решения и ставить задачи своим подчиненным. Все должностные лица линейного руководства разделяются на начальников и подчиненных с правом отдачи распоряжений последовательно «по скалярной цепи» [39, с. 315].

В частности, линейные полномочия приводят к формированию эффективной иерархической структуры управления, которая в крупных компаниях включает как минимум три звена с достаточно четким разделением задач и степени ответственности. Руководитель низового звена управляет подчиненным персоналом и несет ответственность за результаты труда, уровень подготовки и поведение своих подчиненных. В целях успешного выполнения поставленных задач ему оказывают помощь другие должностные лица.

Бесчисленное множество задач, решаемых линейными руководителями высшего и среднего звена управления, вынуждает применять штабные полномочия. В целях оказания помощи руководителям в реализации определенных функций управления, прежде всего, сбора и обобщения информации, планирования и обеспечения ресурсами, могут создаваться аппараты управления в виде штабных структур (отделов, департаментов).

Аппаратные полномочия принято подразделять [39, с. 317] на консультативные, обслуживающие и личные. Консультативные и обслуживающие функции аппарата управления нередко размыты, в частности, кадровая служба готовит предложения руководителю по расстановке кадров, в то же время обеспечивает подразделения кадровыми ресурсами в соответствии с его решениями. Личные полномочия характерны для секретарей и помощников, которые не имеют формальных управленческих функций и действуют по указанию руководителя.

Применение технологии делегирования полномочий, как показал исторический опыт, связано с проявлением нескольких устойчивых тенденций (Табл. 25.1) в организации управленческого труда.

Во-первых, управление персоналом по определению характеризуется непосредственным контактом руководителя низового уровня с несколькими подчиненными ему работниками, каждый из которых представляет собой особую личность и требует индивидуального подхода в целях мотивации к труду и формирования здорового психологического климата в трудовом коллективе.

Особенностью труда по управлению персоналом является также его исполнительский характер, так как руководитель низового уровня не располагает возможностью выбора решаемых задач, а получает задания от своего начальника и организует процесс их выполнения с учетом индивидуальных качеств подчиненных работников. Поэтому в виду ограничения свободы выбора решаемых задач процесс управления персоналом некорректно называть «менеджмент персонала».

Таблица 25.1.