8 Проект: важность, типы и сущность.

Соврем. организация способна сущ-ть и успешно конкурировать на рынке лишь при усл-ии постоянного развития и адаптации под изм-ся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма соврем. жизни, изм-ть окр.среды усиливает нестабильность функц-ия компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изм-я, подстраиваться под изм-я внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деят. «Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты»

Управление проектами – наил. метод план-ия и упр-ия реализацией инвестиц. проектов. В наст.вр. значимая часть деятельности орг-й является проектной.

Проект – мероприятие по созданию ч/т нового, уникального – замысел, идея, образ, воплощ. в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскр. сущность замысла и возм-ть его практ. применения.

Любой проект это: строгое временное ограничение (есть начало и завершение, когда достиг. поставл. цели/возникает понимание, что не м/б достигнуты), четкая координация действий/работ (ответ.лица), конкретная цель/рез-т, к-е д/б достигнуты; замысел (проблема)  ср-ва реализации  результат

Классификация: По ур-ню проекта: проект, программа (инструкция), система (совок. неск. проектов – НЕ им. завершения)

По масштабу: малый (предпр/регион: до 5 млн/10-15 млн), средний (5-20 млн/15 млн-1 млрд), мега (>20 млн/ >1 млрд). По срокам реализ. – до 2 лет, 2-7 лет, >7 лет

По сложности: простой, организационно сложный (нет р/с), технически сложный, ресурсно, комплексно

По хар-ру целевой задачи: антикризисный, маркетинговый, образовательный, инновационный, напр. на реструктуризацию/реформирование

По объекту инвестиц.деят.: инвестиционный, финансовый

По главной причине возникн.: из-за откр-х возм-й, из-за ЧС, реинж, реорг-ция

По хар-ру участников: мжнар, отечественный (гос-ый, тер-ый, местный)

9 Важность управления проектом для стратегического планирования.

Управление проектами – методология орг-ии, план-ия, рук-ва, координация труд., финанс., матер-техн. ресурсов на протяжении всего цикла, направ. на эфф.достижение его целей, путём применения соврем.методов, техники и технолг. упр-ия для достижения опр. рез-ов в проекте по составу и объему работ, стоимости, времени, кач-ву и удовл. участников проекта.

Методы управления проектами позволяют:

Причины внедрения института управления проектами в РФ на соврем. этапе:

Стратегии: генеральная (общая) и функциональные (корпоративные, конкурентные, маркетинговые, ценообразования).

10 Жизненный цикл проекта.

Существует неск. подходов: из 3, 5, 9 фаз.

Три фазы: прединвестиционная, инвестиционная, эксплуатационная.

Пять фаз: концептуальная, разработка проекта, выполнение проекта, завершение проекта, эксплуатационная.

11 Взаимосвязь корпоративной культуры и организационной структуры управления проектом.

Организационная структура – логическое взмотн-ие ур-й упр-ия и функц-х областей, построенных в такой форме, к-я позволяет наиб. эфф-но достигать цели организации.

Организационная культура – «атмосфера или соц. климат орг-ии, прямо влияющий на достижение целей и влияющий на проект-ие оргструктур, поск. орг-ию необходимо рассматривать как динамически развивающийся объект».

Следовательно, задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам.

Четыре осн. типа оргструктур, а именно: линейную – простейшая, состоит из руководителя и неск. уровней иерархии. дивизиональную – орг-ия делится на отд. элементы (дивизионы), каждый из к-х представляет опр. направление бизнеса. Нек-е дивизионы имеют достаточно широкую автономию; проектную – временная структура, созд. для осущ-ия сложного проекта в рамках выделенного временного, финансового и трудового ресурса; матричную – в основе построения фирмы лежат два направления руководства: - вертик. (упр-ие структур. подразделениями) – горизонт. (отдельными проектами, программами)

Первичная оргструктура формирует соответ. тип оргкультуры.

У клановой культуры фокус на гибкости, интеграции и индивидуальности, у адхократии высокие пок-ли внеш. позиц-ия и гибкости, у иерархической культуры – стабильности и контроля, у рыночной – дифференциации и внешнего позиц-ия».

Иерархическая хар-ся высокой структурированностью и формализованностью, большим вниманием к процедурам. Организацию объединяют официальная политика и формальные правила. Данный тип присущ большим организациям, чаще гос-ым, с большим кол-м иерархических уровней и стандартизированных процедур. Отношение к персоналу сводится к отношению "винтика" системы, при этом каждого человека можно заменить "равноценным" по умениям и навыкам.

Рыночная ориент. на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В отличие от иерархии, главный фокус направлен на операции с внешними клиентами и достижение конкурентного преимущества. Осн. цель – победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование. Ключевые ценности - конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. К персоналу относятся как к средству для достижения цели. Поощряются соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами. Свойственна многим лидерам рынка, к-е уделяют особое внимание упр-ию инновациями. Важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации.

Клановая = культура семейного типа, проникнута разделяемыми всеми ценностями, сплоченностью, соучастием, коллективизмом, чувством "мы". Приверженность персонала становится одной из основополагающих ценностей. Организации эфф-но выживают в динамичной среде за счет единства, сплоченности коллектива, создания особого климата в компании и ориентации на клиента. Типичными хар-ми являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Механизмы достижения и поддержания приверженности: min кол-во иерархических ур-й, неофициальность и самоуправление, длительная гарантия занятости, участие наемных работников в принятии решений.

Адхократическая – культура орг-ии, способной наиб. гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Адхократии – временные структуры, к-е можно быстро перестроить, если возникнут новые обстоятельства. Такой тип оргкультуры часто свойственен проектным структурам, компаниям, занимающимся научными исследованиями, новейшими технологическими разработками, например, в сфере космоса или биотехнологий. Главная цель – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для к-х типичны неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка инф-ей. Данный тип культуры будет адекватным для корпораций, активно занимающихся инновационной деятельностью.

ТО, линейной оргструктуре присущ иерархический тип, дивизиональной – рыночный и (или) клановый тип культуры, проектной и матричной структуре – адхократическая культура, но такое разделение не является жестким.

12 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления проектом.

1) С т.зр. организации: - если в рамках орг-ии на проект.деят. направл. более 75% работ, лучше выбрать матричную структуру; - если в орг-ии единичное кол-во проектов, приемлемо исп-ие функц.структуры

При выборе огрстурктуры необх. рассм-ть кол-во ресурсов и целесообразность их исп-ия коллективно.

2) С т.зр. проекта: размер проекта, стратегическая важность, новизна, потребность в интеграции, ограничения по бюджету и времени, стабильность потребности в ресурсах

На выбор оргструктуры влияют различные факторы. К наиб. значимым относятся: размер и хар-р деятельности организации, ее географ. размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, к-х придерживаются руководители и сотрудники, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

Размер и характер деятельности. Масштабы деятельности компании влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.

Географическое размещение деятельности компании может привести к необходимости создания региональных подразделений.

Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип исп-го оборудования и т.п.). Тип оргструктуры должен соответ. общим принципам технологии осн. производственно-хоз. деятельности компании. Д/б спроектирована таким образом, чтобы обеспеч. требуемую интенсивность и масштабы нововведений.

Философия бизнеса и ценности руководителей, их квалификация и опыт работы. Сами работники компании также возд. на выбор оргструктуры.

Хар-ки внешней среды — сложность, динамичность, неопр-ть – оказывают непосред. влияние па выбор. В стабильных усл-х функц-ия организации успешно применяют механистические оргструктуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная), отличит. чертами к-х явл-ся рациональность, ответственность и иерархичность. Если внешняя среда хар-ся высокой динамичностью и неопределенностью, структура д/б гибкой и адаптивной, способной отн-но легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям (проектные, матричные и др., ориент. на ускоренную реализацию сложных программ и проектов).

Стратегия и оргструктура тесно взмсв: во-1, стратегия служит осн. ф-м, опред-им оргструктуру; во-2, оргструктура должна создавать необходимые усл-я для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответ. сущ-ая оргструктура, и при необходимости проводить соответ. организационные изменения.

Перечисленные выше факторы взаимосвязаны и при выборе оргструктуры целесообразно учитывать их комплексное влияние.