15 Бюджетированием проекта

Бюджетирование проекта – это определение стоимости работ, выполняемых в рамках проекта и процесс формирования на этой основе бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иным позициям.

Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Обычно для ее определения достаточно традиционного бухгалтерского плана счетов. Бюджетирование является план-ем стоимости или планом затрат. Это означает, что бюджет должен давать представление, когда, сколько и за что будет выплачено денег. Поэтому здесь возможно применение любых методов представления расходов, главное – чтобы они удовлетворяли практическим требованиям заинтересованных в них стейкхолдеров, сложившимся стандартам и отвечали на интересующие вопросы.

В качестве формы представления бюджета могут выступать:

• календарные планы-графики затрат;

• матрицы распределения расходов;

• столбчатые диаграммы затрат;

• столбчатые диаграммы кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;

• линейные диаграммы распределенных во времени кумулятивных затрат;

• круговые диаграммы структуры расходов.

На различных этапах развития проекта разрабатываются разные виды бюджетов, которые различаются как назначением, так и требуемой точностью. Допустимая погрешность существенно снижается по мере развития проекта (Бюджетные ожидания 25-40%, Предварительный бюджет 15-20%, Уточненный 8-10%, Окончательный 5-8%, Фактический бюджет 0-5%).

Бюджет проекта подобен смете текущих затрат бизнес-единицы компании. Основное различие заключается в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, в то время как бюджет бизнес-единицы составляется поквартально или ежегодно. Для более эффективного контроля бюджет проекта должен подразделяться на две части: бюджет прямых (заработная плата, транспортные расходы, стоимость производства, материалов) и бюджет косвенных затрат.

16 Методами контроля стоимости проекта

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обуславливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения влияния отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости включает:

- мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

- управление изменениями в бюджете с целью обеспечения его выполнения;

- предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

- информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющих: 1) учетную, т.е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и 2) прогнозную, т.е. оценку будущей стоимости проекта.

При контроле стоимости проекта учитываются следующие базовые показатели:

- необходимо для завершения (НДЗ): оцениваются затраты, которые предстоит произвести для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько средств надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

- расчетная стоимость (PC) — наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ.

17 Анализом проектных рисков и сущностью анализа рисков проекта.

Риск – предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающие под влиянием неопределённости или форс-мажоров.

Две категории рисков:

1 – известные/неизвестные: можно идентифицировать, подвергать анализу, разрабатывать план действий

2 – неизвестные/неизвестные: нельзя идентифицировать

Риск выявляется след показателями: рентабельность, окупаемость, чистая прибыль

Выделяют 3 вида риска, которые 100% могут возникнуть:

1) Маркетинговый – недополучение прибыли в силу снижения цены

2) Риски несоблюдения сроков бюджета проекта. Причины: объективные (задержка на таможне), субъективные (по вине предпринимателя). Приводит к увеличению стоимости проекта.

3) Общеэкономические (курсы валют, инфляция)

Планирование рисков позволяет:

- выявить достаточное кол-во времени и ресурсов для устранения рисков

- сформировать общие показатели для оценки рисков

- повысить успешность проекта

При планировании рисков опираются на: архивированные данные, стандарты компании, план проекта. Риски делятся на категории:

По степени опасности: катастрофические, критические, умеренные; по степени наступления: большая вероятность, возможные, может быть.

Идентификация – выявление рисков, способных повлиять на проект и документальное оформление их характеристик (источник или причина риска, симптомы, последствия, влияние). Нужен сбор информации. Методы сбора информации:

- метод экспертных оценок

- мозговой штурм

- метод Дельфи (похож на мозговой, но проходит анонимно)

- метод карточки Кроуфорда.

В рамках анализа и оценки рисков применяются методы:

1) качественные: нужен для выстроения логических цепей, оценки возможности наступления событий и их последствие. + Может применяться на ранних стадиях, - не даёт количественных оценок, не позволяет ранжировать риски. Сюда относят:

- метод аналогий – сопоставление по ряду признаков планируемого проекта с реализованными ранее

- причинно-следственный анализ – построение логических цепей между рисками и причинами возникновения

- метод события- последствия- применяется для выявления специфических рисков

2) количественно-качественные. Позволяют ранжировать, базируются на методе экспертных оценок, можно присваивать баллы. + выявляет риски по степени важности.

- карта рисков- позиционирование проекта в различных рисковых координатах и выработке соответствующей политики управления рисков.

- диаграмма рисков – составляется в виде лучевой или параллельной диаграммы в рамках которой происходит отражение рисков по группам соответствующих шкал.

3) количественные: дают конкретную оценку рискам и рисковым факторам, что позволяет выявить наиболее существенные факторы, которые могут повлиять на показатели эффективности инвестиционного проекта.

- корректировка норм и дисконтирования «-» невозможно применить, когда подписан договор

- анализ чувствительности и предельных отклонений. + наглядный метод, строится графически

- анализ сценариев – предполагает формирование базового сценария

- метод достоверных эквивалентов

- метод «мониторинг и контроль», который позволяет точно идентифицировать риски

Цели: отслеживание правильности функционирования системы реагирования на риски, оценка влияния рисков, выявление оказалось ли воздействие рисков запланированным или явилось случайным результатом.

18 Качественным анализом рисков.

Качественный метод анализа риска: нужен для выстраивания логических цепей, оценки возможности наступления событий и их последствие. + Может применяться на ранних стадиях, - не даёт количественных оценок, не позволяет ранжировать риски.

Осн. результы: выявление конкретных рисков инвестиц. проекта и порождающих их причин, анализ и стоимостной эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков, предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостная оценка. К дополнительным, но также весьма значимым результатам качественного анализа, следует отнести определение пограничных значений возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риск.

Этапы качественного анализа рисков:

1. идентификация (определение) возможных рисков;

2. описание возможных последствий (ущерба) реализации обнаруженных рисков и их стоимостная оценка;

3. описание возможных мероприятий, направленных на уменьшение негативного влияния выявленных рисков, с указанием их стоимости;

4. исследования на качественном уровне возможности управления рисками инвестиционного проекта: диверсификация риска; уклонение от рисков; компенсация рисков; локализация рисков.

Методы анализа рисков:

- метод аналогий – сопоставление по ряду признаков планируемого проекта с реализованными ранее

- причинно-следственный анализ – построение логических цепей между рисками и причинами возникновения

- метод события-последствия – применяется для выявления специфических рисков

19 Количественным анализом рисков.

Количественный метод анализа риска: дают конкретную оценку рискам и рисковым факторам, что позволяет выявить наиболее существенные факторы, которые могут повлиять на показатели эффективности инвестиционного проекта.

Количественный анализ базируется на теории вероятностей, математической статистике, теории исследований операций. Задача количественного состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов проекта на поведение критериев эффективности проекта.

Наиболее часто на практике применяются следующие методы количественного анализа рисков инвестиционных проектов:

- корректировка норм и дисконтирования «-» невозможно применить, когда подписан договор

- анализ чувствительности и предельных отклонений (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекса рентабельности и др.). + наглядный метод, строится графически

- анализ сценариев – предполагает формирование базового сценария

- метод достоверных эквивалентов

- метод «мониторинг и контроль», который позволяет точно идентифицировать риски

- дерево решений

- имитационное моделирование - метод Монте-Карло.

Перечисленные методы анализа инвестиционных рисков базируются на концепции временной стоимости денег и вероятностных подходах.

Выбор конкретного метода анализа инвестиционного риска по нашему мнению зависит от информационной базы, требований к конечным результатам (показателям) и к уровню надежности планирования инвестиций. Для небольших проектов можно ограничиться методами анализом чувствительности и корректировки нормы дисконта, для крупных проектов - провести имитационное моделирование и построить кривые распределения вероятностей, а в случае зависимости результатов проекта от наступления определенных событий или принятия определенных решений построить также дерево решений. Методы анализа рисков следует применять комплексно, используя наиболее простые из них на стадии предварительной оценки, а сложные и требующие дополнительной информации - при окончательном обосновании инвестиций.

20 Методами снижения рисков.

1) распределение рисков – распределяется между участниками проекта, чтобы сделать ответственным за риск участника, который лучше всех сможет рассчитать и проконтролировать риски, наиболее устойчивого в финансовом отношении, способного преодолеть последствия от действия рисков. Передачу или переложение риска можно произвести путем заключения контракта в зависимости от сферы деятельности предприятия;

2) диверсификация – позволяет реально уменьшить портфельные риски, направляя инвестиции в разных направлениях. Портфели формируются с условием, что если в результате наступления непредвиденных (неблагоприятных) событий один из проектов будет убыточным, то остальные будут приносить прибыль, что спасет от банкротства;

3) страхование и хеджирование. Страхование – создание спец. фонда средств и его исп-ие (распределение и перераспределение) для возмещения принесенного ущерба, вызванного страховыми случаями, путем выплаты страхового возмещения. Хеджирование – снижения риска неблагоприятного изменения ценовой конъюнктуры путем заключения срочных контрактов (фьючерсов и опционов). Покупая и продавая срочные контракты, можно защитить себя от колебания цен на рынке;

4) организация защиты коммерческой тайны. В нек-х случаях техническая и коммерческая информация о разрабатываемом на фирме инновационном проекте провоцирует конкурентов на аналогичные разработки. Для обеспечения защиты коммерческой тайны вводится регламентируемый порядок работы с информацией и доступ к ней, вкл. в себя комплекс правовых, административных, организационных, инженерно-технических, финансовых, социальных и иных мер, основывающихся на правовых нормах РФ, и организационно-распорядительных документов организации.

Для получения результата используется комплекс методов по минимизации рисков на всех стадиях осуществления проекта.

21 Измерением прогресса и анализом результатов проекта. Принятием решений по проекту.

Собранные данные исп-ся для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям: время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ.

Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы, например:

- измеримые работы, в соответ. с графиком выполнения и завершение к-х приведет к конкретным материальным результатам;

- работы влияния, типа поддержки проекта и руководства им, лобб-ия во властных структурах и т.д.;

- контроль прогресса в реализации проекта – сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.

С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели д/б утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый (директивный) план. Базовый план д/б неизменным и исп-ся для сравнения с текущим состоянием дел в отчетах; по определению он явл-ся основанием для измерения прогресса.

После получения первого же отчета с фактическими данными получается два графика работ: базовый и текущий график, включающий последние фактические данные Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух графиков.

В процессе выполнения проекта проводится анализ его состояния по факту, принимаются в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, а также поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.

Принятие решений. Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Их рекомендуется также тщательно планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана.

1. Нахождение альтернативного решения. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ.

2. Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и привлечение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Такой подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта.

3. Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости.

4. Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик результатов проекта.

5. Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение о прекращении проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, обусловленных интересами различных его участников.