13 Мотивировать и стимулировать персонал проекта.

Система управления чел-ми ресурсами не станет эфф-но функц-ть, если не будет разработана соответс. модель мотивации, тк мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению целей.

Мотивация – процесс стим-ия человека или группы с целью активизации их деят. Соврем. теории мотивации базируются на данных психол. исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Удовлет. потребности можно вознаграждениями – получение всего того, что человек считает для себя ценным, при этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Внешнее дается организацией (з/п и пр. выплаты, оплаченное питание, личное мед. страхование, соц. льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т.п.).

Внутреннее дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т.п.).

Виды мотивации, к-е соответ. пирамиде Маслоу: Мотивация вознаграждением Премирование (бонусы за результат) Гарантия занятости Повышение статуса Проф. рост, получение проектного опыта Чувство ответственности за результат Чувство значимости личного вклада в общий успех Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы: Чувство надежности в команде Товарищество.

Стимулирование – внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.

Данные понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование – воздействие внешнее. Различие является фундаментальным для целого ряда наук, в числе которых – психология и маркетинг. Стимулирование – простая форма воздействия на человека, к примеру, предоставление скидки клиенту при совершении покупки.

14 Осуществлять структура разбиения работ. Назначать ответственных.

Одним из эфф-х инструментов управления проектом явл-ся структура разбиения работ (СРР). Она позволяет опр-ть, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, а также установить единую структуру управления этими работами.

На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне находятся единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом.

Пакет работ – ед. изм-ия всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за опр. лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответ. документации. Рабочие пакеты – ед. управления проектом. Они служат инф. базой, первичным элементом учета управления проектом.

В понятие СРР входят:

структура – совок. отн-й между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели;

разбиение – разделение на составные части или категории, на более простые составные части, декомпозиция;

работа – продолжительное физ. или умственное усилие, направ. на достижение рез-та; деятельность, обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.

Назначение ответственных. СРР является основой для понимания членами команды структуры и взмзавис. осн. элементов деятельности по программе. Однако работа м/б выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности явл-ся двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды.

ССО явл-ся описанием оргструктуры, необх. для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является опр-ие комплекса исполнителей для работ детального уровня СРР. ТО, состав работ во многом определяет форму организационной структуры.

Хотя связь между работами СРР и элементами оргструктуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на диаграмме, важно, чтобы структура ответ-ти была четко определена.

Задачи	Исполнители
	Менеджер программы	Админ. программы	Планово- финансо­вый отдел	Отдел сбыта
Согласование целей	О			К
План по вехам	О	И		К
Бюджет программы	О	И	К
План программы	П	О
Утверждение плана	О		К	К

Исп-ие матрицы ответ-ти обеспечивает описание и согласование структуры ответ-ти за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответ-ти за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ СРР по одной оси; список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой оси; элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее опр. списка).

Наиб. важную роль в выполнении любой детальной работы играет непоср. ответ-ый за ее выполнение, но в матрице д/б отображены и те люди или организации, к-е обеспеч. поддержку работ непоср. исполнителя, а также те, кто будет осущ-ть оценку и приемку.

15 Определять основные вехи.

Веха – событие или дата в ходе осущ-ия проекта. Веха исп-ся для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, к-е д/б достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

16 Оценивать временные затраты по проекту.

Оценку затрат можно описать как процесс прогн-ия будущего результата отн-но затрат, основанных на доступной на данный момент информации.

Данное понятие можно также описать как решение того, сколько времени и ресурсов необходимо для выполнения части работы, согласно допустимым стандартам производительности.

Осн. правила аккуратных и реалистичных оценок:

- Учет того, что ресурсы будут продуктивны всего лишь на 80% их времени.

- Ресурсы, работающие в неск. проектах, затрачивают больше времени на выполнение задач, тк теряют время на переход между проектами.

- Люди по большей части оптимистичны и зачастую недооценивают время, необх. на выполнение задачи.

- Используйте как опыт других людей, так и свой.

- Заручитесь советами экспертов.

- Всегда готовьтесь заблаговременно к решениям проблем, собраниям и другим неожиданным событиям.

- Оцените затраты каждого задания и подсчитайте общие затраты, а не создавайте прогнозов цены всего проекта целиком.

Существует множество данных о длительности проекта, в частности, длительность отдельных задач.