10 Определить роль менеджера по персоналу в команде проекта. Выявить специфику команды проекта как человеческого ресурса.

HR-менеджеры отвечают за эффективность использования человеческих ресурсов, производительность труда, психологический климат, эффективное использование трудового потенциала и т.д. У них есть определенные обязанности, например, подбор персонала, мотивация, адаптация персонала, развитие, обучение персонала, тренинги, развитие корпоративной культуры, вознаграждение персонала. и т.д. Они являются ответственными за управленческие функции. А некоторые HR-менеджеры входят в состав топ-менеджмента, что обязывает обладать определенными знаниями и навыками, например, стратегическим и системным мышлением, лидерством, командным подходом.

Из этого следует, что менеджер по персоналу должен обладать качествами дипломата, умеющего находить верный баланс между интересами руководства и сотрудников организации, а также между различными группами сотрудников. Он должен собирать и оценивать факты, давать оценку ситуации и предлагать правильные решения. Следовательно, менеджер по персоналу должен иметь навыки эффективного планирования, быть отменным аналитиком, командным игроком и коммуникатором, способным представлять и отстаивать решения на всех уровнях организации - от зала заседания совета директоров до рабочих мест.

Специфика команды проекта как человеческого ресурса

Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

• в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;

• люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;

• человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;

• процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;

• деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;

• эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;

• вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

11 Проводить кадровое планирование команды. Привлекать, отбирать и оценивать персонал проекта.

После разработки стратегии форм-ия команды проекта осущ-ся кадровое план-ие, к-е основывается на знании ответов на след. вопросы:

· сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;

· каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать исп-ие излишнего персонала;

· как лучше исп-ть персонал в соответ. с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

· каким образом обеспечить условия для развития персонала;

· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники – перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала. Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Осн. критерии оценки: ур-нь образования и проф. подготовки; опыт и практ. знания; орг-ые качества; манера держаться; целеустремленность; интеллект. способности; стиль ведения разговора; состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

» административная (повышение, понижение, увольнение, перевод).

» информационная (чтобы знали об ур-не своей работы и могли взглянуть со стороны)

» мотивационная (опр-ть методы мотивации (матер., морал., властная., принудит.).

Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный («сколько?», анализ предпол. оргструктуры, требований технологии пр-ва, маркетингового плана, а также прогноз изменения кол-х хар-к персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта) и качественный хар-р («кого?», более сложный вид прогноза, поск. должны учит. ценностные ориентации, ур-нь культуры и образования, проф. навыки и умения того персонала, который необходим команде).

12 Обучать и развивать персонал проекта.

Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями.

1. Повышение общего проф-квалиф ур-ня. Система повышения квалификации вкл.: краткоср. (от 2-3 дней до недели), среднеср. (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осущ-ые вузами, бизнес-школами, в т.ч. зарубежными, институтами повышения квалификации, и т.п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, фин. менеджмент, упр-ие проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают след. задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

· умение опр-ть свои место и роль в процессе управления, понимание целей и стратегии проекта в целом и ф-й в рамках команды;

· умение четко сформ. ключевые проблемы и задачи;

· получение знаний по соврем. подходам и методам решения задач упр-ия проектами;

· освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

Рекомендуемые формы обучения:

· общеобразовательные курсы, проводимые преподавателями вузов и консалт. фирм;

· тематич. семинары, с привлечением пилотных (облад. соответ. опытом) предприятий;

· стажировки руководителей и отдельных специалистов;

· «штабные игры» — целевое обучение, проводимое, в основном, консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.