Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала, на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Процесс отбора является многоступенчатым. Основными ступенями, являются предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д.

При отборе кадров необходимо руководствоваться основными принципами:

• определение сильных сторон сотрудника и поиск идеальных сотрудников. Отбор прекращается, если несколько человек удовлетворяют предъявленным требованиям;

• обеспечение соответствия необходимых, личностных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы;

Основными моментами отбора определяются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм. По степени пригодности сотрудников можно определить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности. Степень разновидности важных и определяющих качеств необходимо оценить: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать. Качества, которыми должен обладать сотрудник, который претендует на определенную должность, определяются картой компетентности, данное определение используется именно в профессиональных службах подбора персонала. Основными принципами отбора квалифицированного персонала

обеспечение соответствия претендента следующим требованиям, образование, стаж, опыт, в некоторых случаях и здоровье;

равный доступ любого человека в компанию, способности которого и подготовка соответствуют требованиям должности;

ориентация на сильные, стороны сотрудника, поиск не идеальных кандидатов, которых как таковых не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

ориентация на наиболее квалифицированные кадры;

отбор персонала в организацию как функция кадрового менеджмента должен быть тесным образом увязан с другими функциями кадрового цикла;

профессиональный отбор кандидатов должен включать в комплексе элементы социологического психологического и медицинского отбора;

необходимо сочетать отбор и консультирование по профессиональному развитию личности.

соблюдение Законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала.

Характеристика различных методов отбора персонала

Метод отбора	«за»	«против»
Тесты способностей	Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности Обычно легки и недороги в администрировании	Их использование может вызвать негативный отклик Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании
Квалификационные тесты	Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в администрировании Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний	Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании
Биографические опросники	Легкое и недорогое администрирование Присутствуют определенные свидетельства валидности Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами	Возможны опасения относительно конфиденциальности Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять)
Интервью с работодателем	Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами	Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности. Для того, чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью (может помочь соответствующее обучение)
Личностные опросники	Обычно не вызывают негативного отклика.Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами.Легки и недороги в администрировании	Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники. Возможно получение социально желательных ответов Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик)
Требования к образованию и опыту	Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов	В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности

Тесты на честность	Обычно не вызывает негативного отклика Показали себя валидными в ряде случаев Легки и недороги в администрировании	Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки Возможны ложные или социально желательные ответы Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интерпретации тестовых баллов Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают
Проверка рекомендаций и характеристик	Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации	Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников
Центры оценки	Позволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки Целостный подход к оценке персонала Проверка рекомендаций и характеристик	Дорогие в разработке и администрировании Требуется специальный тренинг для ассессоров

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Наем кадров - комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу.

15.Перемещения и работа с кадровым резервом.

Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала:

- является способом повышения эффективности использования персонала;

- позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам;

- осуществить структурирование рабочего процесса.

Внутриорганизационные трудовые перемещения персонала - процессы, изменяющие место работников в системе разделения труда организации. Различают межпрофессиональные, междолжностные и другие виды внутриорганизационных перемещений персонала.

Межпрофессиональные перемещения персонала - переход от одной профессии к другой или овладение дополнительными профессиями.

Ротация кадров - (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.

Трудовые перемещения работников - изменение места приложения труда, характеризующее изменение социального положения работника.

Квалификационные перемещения персонала – это изменение позиции работника в квалификационной иерархии рабочих мест. Обычно внутрипрофессиональное перемещение связано с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению работ более квалифицированных.

Управление трудовыми перемещениями - подбор и расстановка кадров с целью нахождения оптимального размещения работника в структуре производственного коллектива.

Эмеритация - упорядоченная ротация управленческих кадров, успешно проработавших 5-10 лет на ответственных должностях.

Понятие движения персонала в организации.

Текучесть кадров - явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Текучесть кадров - большая проблема, с которой сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Поэтапное приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутлейсмента).

Этапы управления текучестью:

1) определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием;

2) определение экономических потерь, вызванных текучестью; -

3) определение причин текучести кадров;

4) определение системы мероприятий, направлениях на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы;

5) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров, таких как:

1) потери рабочего времени;

2) потери, вызванные проведением процедуры увольнения;

3) потери, связанные с судебными издержками, вызванными незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, так как шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики;

4) потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;

5) снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться;

6) затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней теку чести кадров.

Абсентизм - это ситуация, когда при установленной стандартной продолжительности рабочего времени работник стремится его уменьшить и уклониться от работы.

Горизонтальное и вертикальное движение персонала в организации.

16. Планирование деловой карьеры.

Управление деловой карьерой - хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы. Управление карьерой позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов, однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия.

Цель управления карьерой - сохранение накопленного в организации опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников. Основной особенностью планирования и реализации карьеры является необходимость обеспечения взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

1) соединение целей организации и отдельного сотрудника;

2) планирование карьеры конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев. служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) использование обоснованных оценок карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.

6. Профессиональная карьера и карьера в организации.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может бать специализированной и не специализированной.

Карьера профессиональная (деловая) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

• устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

• повышение качества процесса планирования карьеры;

• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

• определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовывать цели организации. Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл.

Субъект планирования	Мероприятие по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Эффективному планированию карьеры персонала способствуют индивидуальные планы развития сотрудников, которые, как правило, учитывают различные аспекты деятельности: знания и умения; экономическое положение, физическое состояние и др. Такие планы при соответствующем отношении к ним менеджмента оказывают сильное мотивационное воздействие на людей и позволяют реализовать как контроль со стороны менеджеров, так и самоконтроль.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

17. Оценка персонала.

Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

• деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

• характеристики поведения в различных ситуациях;

• характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

• показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

Аттестация персонала одна из форм оценки.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов : определение даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений , позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3. подчиненные оцениваемого;

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

18. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

• Гарантии (сохранении) рабочего места;

• Возможность профессионального роста на производстве;

• Доходах работника.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня – это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Значение квалификации персонала для эффективности применение новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира квалификация стала главнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.

Квалификация – это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны потенциальную возможность работника выполнять работу определенной сложности, а с другой – уровень развития самого работника.

В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия.

Обучение и подготовка – две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка – с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Система профобучения должна значительно увеличить свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профобучения в условиях перехода к рыночной экономике.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

В системе непрерывного профессионального образования России сегодня выделяют пять ступеней квалификации. Их совокупность составляет квалификационную структуру профессионального образования, которая отражает традиции и тенденции развития профессиональной подготовки в России, определяет роль и место профессии в экономической системе и учитывает квалификационные требования стран Европейского сообщества.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Ступень квалификации	Уровень общего образования, требуемый для получения профессии	Уровень профессионального образования
1	Основное	Ускоренная профессиональная подготовка
2	Основное	Начальное профессиональное образование по профессиям, для овладением которыми не требуется среднего общего образования
3	Среднее (полное)	Начальное профессиональное образование по профессиям, для овладением которыми требуется среднего общего образования
4	Среднее (полное)	Повышенное профессиональное образование рабочих лиц. Среднее профессиональное образование. Повышенное профессиональное образование специалистов среднего звена.
5	Среднее (полное)	Бакалавриат, магистратура, послевузовское специальное образование.

На практике существуют три ступени обучения – начальная, средняя, высшая. По каждой из них строго определены объем знаний и навыков, которыми должны овладеть обучающиеся на каждой ступени, содержание профилирующих специальных дисциплин. Рабочие последовательно проходят обучение в ПТУ, техникумах, в вузе.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

• обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

• подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов различного профиля и т.д.), путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая организация должна принять решение о концепции профессионального обучения персонала.

Вариантами здесь выступают:

• Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим рабочим местам.

• Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышении внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер.

• Подготовка квалифицированных кадров ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне его (внепроизводственная).

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу.

Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в руки».

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Преимущество:

• занятие проводятся опытными экспертами;

• используются современное оборудование и информация;

• работники получают заряд свежих идей и информации.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет уверенность в себе. Потому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый – собственно профессиональная подготовка. Второй – последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.

19. Профориентация и адаптация персонала

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна важная задача профориентации — содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ орга­низации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.

Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации — информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей буду­щих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Сложились следующие формы профориентационной работы:

• профессиональное обучение — начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

• профессиональная информация — система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

• профессиональная консультация — оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

• профотбор — часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции.

Формы профотбора:

подбор — выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвеча­ющих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

профессиональный набор — массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и ква­лификаций, прошедших отбор и профотбор;

выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность; ротация — назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику — нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях». ¹

Адаптация , ж. (латин. adaptatio ) – приспособление строения и функций организмов к условиям существования.

Адаптация (от средневекового латин. Adaptatio – приспособление). В биологии – приспособление живых организмов к меняющимся условиям существования в результате изменения морфологических и физиологических особенностей и поведения. Адаптацией называется также процесс привыкания.

Адаптация социальная, процесс взаимодействия личности или социальной группы с социальной средой; включает усвоение норм и ценностей среды в процессе социализации, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.

Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условий труда, отдыха.

Принципиальные цели и задачи адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Виды адаптации персонала — это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономи­ческой системы и социальных отношений в организации.

Адаптация персонала бывает:

• психофизиологическая — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воз­действия (шум, освещенность, вибрация и т.п.);

• социально-психологическая — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведе­ния и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе де­ловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соцпозициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со сво­ими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит про­цесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой;

• профессиональная — доработка трудовых спо­собностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых ка­честв личности, положительного отношения к своей работе;

• организационная — усвоение роли и организа­ционного статуса рабочего места и подразделе­ния в общей организационной структуре, а так­же понимание особенностей организационного и экономического механизмов управления органи­зацией. Сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Направления адаптации персонала — особенности трудовой адаптации персонала в зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности.

Два направления адаптации персонала:

• первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профес­сиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений различного уровня);

• вторичная адаптация, т.е. приспособление со­трудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея­тельности или свою профессиональную роль, например переходящих в ранг руководителя).

Условия успешной адаптации персонала — обстоятельства, причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации. К условиям успешной адаптации персонала следует отнести: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциаль­ных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной орга­низации; особенности организации труда, реализую­щие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Факторам, оказывающим влияние.

На производственную профессиональную адаптацию влияет: характер и содержание труда в данной профессии; уровень организации и условия труда; размер и формы оплаты труда.

На производственную психофизиологическую адаптацию влияет: характер и содержание труда в данной профессии; уровень организации и условия труда; профессиональная структура коллектива; система организации труда.

На производственную социально - психологическую адаптацию влияет: нормы взаимоотношений в коллективе; профессиональная структура коллектива.

На производственную организационно - административную адаптацию влияет: организационная структура; профессиональная структура коллектива; система организации труда.

На производственную экономическую адаптацию влияет: размер и формы оплаты труда.

На производственную санитарно-гигиеническую адаптацию влияет: состояние производственной и технологической дисциплины; степень готовности рабочего места к трудовому процессу; правила трудового распорядка.

К факторам влияющим на внепроизводственную адаптацию к бытовым условиям относят: способы распределения и возможности получения жилья, мест в детском саду и т.д.; формы общения в нерабочее время; наличие баз отдыха, лечебных учреждений, библиотек, спортивно-культурных учреждений и т.д.

К факторам влияющим на адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами относят: формы и виды общения в нерабочее время.

К факторам влияющим на адаптацию в период отдыха относят: наличие баз отдыха, лечебных учреждений, библиотек, спортивно-культурных учреждений и т.д. ¹⁰

Рассмотрим основные этапы процесса адаптации.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка — необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник име­ет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минималь­ным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда пара­метров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно по­падает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требо­ваниями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состо­ит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с кол­легами. В рамках данного этапа необходимо дать но­вичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепен­ным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Программа адаптации делится на общую и специали­зированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предпри­ятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

1. Оплата труда в организации.

2. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

3. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

4. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6.Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится спе­циализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подраз­делениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими ви­дами работ в подразделении и на предприятии в целом; дли­тельность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для дан­ного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подраз­делений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, ин­валидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Непосредственно процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе адаптации новому сотруднику нужно помочь выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

20. Управление трудовыми отношениями.

В системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности.

Социально-психологическое взаимодействие персонала на предприятии необходимо рассматривать и наиболее полно использовать с различных позиций: социально-экономических, производственно-информационных, организационно-управленческих, нормативно-правовых, а также индивидуальных, групповых и общественных, в том числе межличностных, межгрупповых, формальных, неформальных и т.п.

Социально-психологические связи и взаимоотношения по типу «личность—личность», «личность—группа», «группа -группа» являются многозвенными и потому весьма сложными системами взаимодействия персонала на предприятии.

В практическом отношении наиболее важными выступают внутригрупповые взаимодействия работников, которые могут проявляться как в форме сотрудничества, взаимопомощи и поддержки, так и в форме соперничества, состязательности и конкуренции. В личных взаимоотношениях групповое взаимодей­ствие персонала может представлять собой либо динамическое состояние совместимости людей, либо состояние напряженности и несовместимости членов группы по какому-то существенному признаку или производственному фактору, либо смешанное состояние.

Взаимодействие руководителей предприятия и его подразделений со своими работниками также происходит в сложном сплетении личностно-контактных и безличных форм отношений и соединяет в себе как формальные, так и неформальные взаимоотношения на различных уровнях управления. Каждый работник, член первичного производственного коллектива включен в сложную систему управленческих взаимоотношений на всех уровнях управления.

Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями и является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

В современном менеджменте принято различать два основных вида управленческого воздействия на работников: руководство и лидерство.

Руководство представляет собой регламентированный организационный процесс управления трудовой деятельностью, осуществляемый руководителем или специальным посредником административной власти — менеджером — на основе делегированных ему полномочий и имеющий обязательный, нормативный характер взаимоотношений работодателя с работниками.

Лидерство основывается на инициативных действиях, предпринимаемых самими работниками по их собственному почину, и является процессом внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями работников за счет личной инициативы. Во многих организациях и на предприятиях руководство и лидерство представляют собой две стороны единой системы управления персоналом.

Современный менеджер — это руководитель, профессиональ­ный организатор производства, управляющий персоналом.

Менеджер — это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми — самое трудное и высокое из всех искусств. Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя-менеджера прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Настоящий руководитель должен в достаточной мере знать все стороны деятельности предприятия или организации, которыми он управляет. Вполне естественно, что он не может и не обязан до тонкостей знать все технологические процессы и разбираться в особенностях выпускаемой продукции лучше главного конструктора, но он, по мнению Г.А. Кулагина, должен обладать достаточными знаниями, чтобы не дать возможности ни одному из своих подчиненных увлечь себя на ложную дорогу, чреватую негативными последствиями для руководимого им предприятия.

В настоящее время на отечественных предприятиях роль менеджера по управлению персоналом как руководителя определяется набором таких поведенческих правил, которые соответствуют конкретной должности в функционирующей конкурентной организации.

Роли менеджера можно классифицировать по трем основным категориям: межличностные — главный руководитель, лидер соответствующего предприятия или организации; информационные — получатель и распределитель экономической информации; управленческие — предприниматель, распорядитель ресурсов, стратегический лидер.

Данные роли менеджера тесно связаны одна с другой, вместе взятые, они определяют объем и содержание работы по управлению персоналом и производством независимо от особенностей деятельности организации. Менеджеры вырабатывают стратегию развития предприятия, направляют его деятельность с учетом рыночных требований, выполняют самые разнообразные управленческие и функциональные обязанности.

В условиях рыночных отношений работникам всех предприятий и организаций предоставляются определенные права на непосредственное участие в управлении производством или через свои представительные органы. В соответствии со ст. 53 ТК РФ основными формами участия персонала в управлении организацией являются следующие: учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором; проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права; получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников; обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию; участие в разработке и принятии коллективных договоров; использование иных форм, определенных трудовым законодательством, учредительными документами, коллективным договором или локальными нормативными актами предприятия.

Представители работников имеют право получать от работодателя необходимую информацию по вопросам реорганизации или ликвидации предприятия, введения технологических изменений и улучшения условий труда, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Работники предприятий также имеют право вносить по данным вопросам в органы управления соответствующие предложения и участвовать в их заседаниях при рассмотрении поставленных проблем.

Предполагаемые общие управленческие результаты совместных действий наемных работников и работодателей могут быть трех основных видов:

задачи — результаты, которые предполагает получить организация в пределах планового периода;

цели — результаты, к которым рассчитывает приблизиться корпорация в рамках данного периода;

идеалы — результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым вполне возможно

Задачи можно рассматривать как средства достижения работниками и работодателем общих целей, а цели — как средства приближения к намеченным идеалам.

Выбор идеалов, целей и задач организации считается центральным моментом интерактивного планирования, основанного на взаимодействии работников и работодателей.

На зарубежных фирмах в качестве общих целей обычно выступает выбранная миссия, объединяющая все категории персонала и руководство предприятия в достижении высоких результатов в их совместной деятельности.

Формулирование миссии современной организации представляет собой важнейшую задачу системы управления персоналом. Каждое предприятие, любая организация выполняют много различных функций (например, потребителя производственных ресурсов, поставщика готовой продукции, нанимателя рабочей силы, налогоплательщика и др.).

Миссия — это общая цель, объединяющая в единую систему множество производственных функций и управленческих подсистем. Рост организации может быть миссией для ее высшего руководства или основных держателей акций, а не для всего персонала и внешних акционеров, и поэтому он не является миссией организации.

Миссией должна быть единая цель, которую признают практически все акционеры.

Когда общая миссия компании сформирована при совместном участии работников и работодателей, необходимо более полно определить основные требования к системе управления персоналом.

Для конкретного типа организации состав этих требований по основным сферам деятельности может включать следу­ющий перечень общих проблем.

Отрасль. Какие виды продуктов или услуг должна производить фирма и с какими специальными характеристиками они должны выпускаться?

Производство. Где и как производить продукты? Какое оборудование применять и какой мощности?

Маркетинг и сбыт. Где следует продавать продукты или услуги, как, кому и на каких условиях? Какую ценовую политику целесообразно проводить?

Размещение. Каким образом предприятие должно доставлять произведенную продукцию промежуточному и конечному потребителю?

Обслуживание продукции. Кому и каким образом осуществлять обслуживание и ремонт техники и на каких условиях они будут выполняться?

Организация и управление. Каким образом должна быть организована корпорация? Какие полномочия и ответственность целесообразно закрепить за каждым подразделением?

Кадры. Какой кадровой политикой следует руководствоваться при найме на работу? Какие формы компенсации, стимулирования, продвижения персонала необходимо применять?

Собственность. Кто должен владеть корпорацией? Как лучше распределить общую собственность?

Финансы. Как финансировать деятельность организации? Какие показатели следует использовать для оценки результатов финансовой деятельности?

Окружение. Какой должна быть степень взаимодействия корпорации с различными уровнями управления, с заинтересованными в совместной деятельности фирмами?

Персонал отечественных предприятий, помимо участия в улучшении общих управленческих проблем всей организации, может быть вовлечен в процесс принятия решений, связанный с повышением эффективности работы, ростом производительности труда, улучшением качества продукции, достижением полной занятости ресурсов, а также в другие традиционные программы. Однако в данных программах, как правило, участвует слишком малое количество работников.

Существуют две важные социально-психологические предпосылки, ограничивающие участие работников в процессе управления организацией: отсутствие готовности руководства компании усилить степень влияния работников на решение проблем управления и повышения эффективности производства и отсутствие насущной необходимости у высших менеджеров в широком привлечении менеджеров среднего и низового звена к управлению производством.

Необходимость участия работников в управлении организацией обычно возникает в следующих случаях.

Кризисная ситуация или проблема, решение которой требует немедленных действий специалистов различного профиля.

Полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании.

Разработка новых систем или программ управления трудовыми ресурсами, основанных на участии в прибыли, стабилизации занятости, повышении качества и совершенствовании управления.

Анализ опыта использования различных форм вовлечения работников в процесс управления позволяет сформулировать для отечественных предприятий следующие рекомендации.

При внедрении новых форм и методов управления необходимо начинать с введения изменений в практику использования различных инноваций. В частности, предполагается внедрение новых форм управления поручать тем работникам, которые будут использовать их в своей повседневной работе.

Деятельность всех проблемных рабочих групп должна быть увязана с общими целями компании и направлена на их достижение.

Профсоюзные организации должны непосредственно участвовать в подготовке любых изменений в системе управления и методах работы персонала.

Работа по вовлечению персонала в управление предприятием должна быть увязана с новыми организационными изменениями, применением новых форм разделения и кооперации труда, новых норм времени и выработки.

Необходимо повышать уровень общей и специальной подготовки работников в сфере управленческой деятельности.

Следует создавать новые экономические системы, которые позволят обеспечить решение любых нетрадиционных проблем, в том числе и связанных с ростом производительности труда, увеличением валового внутреннего продукта, повышением прибыли и др.

21.Мотивация поведения персонала в процессе трудовой деятельности.

Эффективное управление не возможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми ресурсами.

Мотив – это побудительная причина, повод к какому-либо действию.

Мотив – материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок и ради которого они осуществляются. Источником побудительной силы мотивов выступают потребности.

Мотивы (франц., ед.число motif, от лат. moveo - двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающая под влиянием его потребностей и интересов, представляющий собой образ желаемого человеком блага, которые удовлетворяют потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Структура мотивов трудовой деятельности формируется из трех основных компонентов:

1. Сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредствам труда;

2. Представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд.

Мысленное представление того процесса, посредствам которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

При анализе мотивации необходимо сосредоточится на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие.

Процесс мотивации можно разбить на несколько последовательных этапов:

Первый этап – возникновение потребностей (голод, жажда, желание получить образование). Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Н

Постановка целей

а втором этапе осуществляется разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, поступить в ВУЗ или заняться самообразованием и т.д.).

Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действий, т.е. выяснения, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.д.)

На четвертом этапе происходит реализация действия, т.е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющая удовлетворить потребность.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия.

Заключительный этап – удовлетворение потребности.

Потребности и интересы – основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения.

Потребности – это нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом.

В зависимости от объекта различают потребности: материальные, духовные и социальные.

Материальные потребности (биологические) – это потребности в пище, воде, воздухе, жилище, одежде и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные потребности выражаются в самоактуализации и самовыражении человека через творчество.

Социальные потребности – это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участие в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе.

Интерес – это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности, интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника.

Смысл сознательной трудовой деятельности с целью достижения людьми определенных целей может быть выражен теми или иными мотивами.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. В современном понятии различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение – административные методы воздействия - замечания, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение;

2. Материальное поощрение – стимулы в материально-вещественной форме;

3. Моральное поощрение – стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей - благодарность, почетные грамоты, дипломы, правительственные награды;

4. Самоутверждение – внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения – написание диссертации, авторское изобретение, получение второго высшего образования.

Существует два вида мотивации:

1. Внутренняя мотивация – самостоятельно создаются факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Среди этих факторов: ответственность, независимость, возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная и бросающая вызов работа и благоприятные возможности для продвижения.

2. Внешняя мотивация – то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Эта группа включает в себя: вознаграждения, такие как, повышенная оплата, похвала, продвижение и наказание, такие как дисциплинарные меры, удержания по заработной плате и критика.

За вторую половину XX века было разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: содержательные и процессные.

Содержательные теории: иерархия потребностей индивида А. Маслоу, теория мотивационной гигиены Фредерика Герцберга, Теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда. Процессуальные теории: теория ожиданий Виктора Врума; теория справедливости Адамса; теория Портера-Лоулера .

Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника со стороны с целью побуждения к эффективной деятельности.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы). Ко второй группе можно отнести: престижность труда, возможность профессионального и служебного роста, награды, уважение со стороны окружающих, самореализация.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труду. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

Гибкость и оперативность проявляется в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах.

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов.

6. Сочетание стимулов и антистимулов.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работников.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. Поэтому Основная функция заработной платы – это мотивирование работников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если:

• Она однозначно связана с результатами выполненной работы (сдельная);

• Работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы (физические перегрузки, негативные оценки окружающих);

• Заработная плата тесно связана с произведенной работой во времени (не должно быть длительных промежутков между выполнением работы и ее оплатой);

• Заработная плата реально, а не символически увеличивает доход работника.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка.

Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Различают две формы заработной платы сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Новая форма оплаты – «за квалификацию». Мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работника, разнообразием его профессиональных навыков. В ее основе – средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работника, как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможность для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации.

Системы оплаты труда

Существуют следующие системы оплаты труда:

1) повременная (тарифная) - оплачивается то время, которое работник фактически отработал:

а) простая;

б) повременно-премиальная;

2) сдельная (оплачивается то количество продукции, которое работник изготовил):

а) простая;

б) сдельно-премиальная;

в) сдельно-прогрессивная;

г) косвенно-сдельная;

д) аккордная;

3) бестарифная (труд оплачивается исходя из трудового вклада конкретного работника в деятельность предприятия);

4) система плавающих окладов (труд оплачивается исходя из суммы денежных средств, которую предприятие может направить на выплату заработной платы);

5) система выплат на комиссионной основе (размер оплаты труда устанавливается в процентах от выручки, полученной предприятием).

6) НСОТ

Предприятие может устанавливать самостоятельно приемлемую для него систему оплаты труда. Установленные системы оплаты труда отражаются в коллективном договоре, Положение об оплате труда или трудовых договорах с конкретными работниками.

1.Повременная (тарифная) оплата труда

Общее положение

При повременной (тарифная) оплате труда - оплате подлежат только реально отработанные часы. При этом оплата осуществляется:

1) исходя из количества отработанных часов;

2) исходя из количества отработанных дней;

3) исходя из утвержденного оклада.

Принятая на конкретном предприятии повременная (тарифная) оплата труда утверждена в Положении об оплате труда и отражена в штатном расписании.

Штатное расписание составляется по форме № Т-3 (утвержденным Госкомстатом России от 05 января 2005 г. № 1) и утверждается приказом руководителя предприятия.

Для учета времени, фактически отработанного работниками на предприятиях существуют табели учета, в которых фиксируется количество отработанных часов и т. д.

Табель заполняется по форме № Т-12 (при ручном ведении учета рабочего времени) или по форме № Т-13 (если учет рабочего времени ведется на компьютере).

Простая повременная оплата труда

Простая повременная оплата труда - это когда организация оплачивает сотрудникам реально отработанное время. При почасовой оплате заработная плата начисляется исходя из того количества часов, которые были выработаны заданный период:

количество часов, фактически отработанных работником, умножается на часовую ставку в итоге получаем сумму заработной платы.

При подневной оплате труда заработная плата начисляется исходя из того количества дней, которые были выработаны сотрудником за данный период:

дневная ставка умножается на количество дней, фактически отработанных работником в итоге получаем сумму заработной платы.

В случае если работнику установлен месячный оклад. Если сотрудник отработал все рабочие дни за данный период, то заработная плата начисляется полностью без учета количества рабочих дней или часов заданный период.

Если сотрудник отработал за данный период не все дни, то заработная плата начисляется исходя из количества реально отработанных дней:

оклад работника делится на количество рабочих дней в месяце и умножается на количество фактически отработанных дней, в результате получается сумма заработной платы.

-Повременно-премиальная оплата труда

При повременно-премиальной оплате труда оплата складывается из заработной платы и премии. Премии могут начисляться в виде фиксированной суммы или составлять процент от оклада. При повременно-премиальной оплате труда заработная плата начисляется по той же формуле, что и при простой повременной оплате труда. Премиальные суммы выписываются вместе с оплатой труда.

2.Сдельная оплата труда

Общее положение

Сдельная оплата труда - когда заработная плата зависит от количества проделанной работы (товаров, услуг), которое он произвел. Сдельная система оплаты труда может быть следующих видов: 1) простая; 2) сдельно-премиальная; 3) сдельно-прогрессивная; 4) косвенно-сдельная; 5) аккордная.

-Простая сдельная оплата труда Простая сдельная оплата труда - при начислении заработной платы учитываются расценки, установленные в организации и количество проделанной сотрудником работы (товаров, услуг).

Заработная плата исчисляется следующим образом:

сдельная расценка на единицу изготовленной продукции умножается на количество изготовленной продукции, в итоге получается сумма заработной платы.

Сдельная расценка рассчитывается следующим образом:

часовая (дневная) ставка делится на часовую (дневную) норму выработки, в результате получается сдельная расценка.

Норма выработки - это количество проделанной работы (товаров, услуг), за единицу рабочего времени (например, 5 изделий за 3 часа). Норма выработки утверждается руководством предприятия. Размер часовой (дневной) ставки устанавливается в Положение об оплате труда и штатном расписании.

- Сдельно-премиальная оплата труда При сдельно-премиальной оплате труда оплата складывается из заработанной платы и премии. Как указывалось выше, премии могут счисляться в виде фиксированной суммы или составлять процент от оклада.

Расчет сдельно-премиальной оплаты труда осуществляется так же, как и при простой сдельной оплате труда. Премиальные суммы выплачиваются вместе с заработной платой.

- Сдельно-прогрессивная оплата труда При сдельно-прогрессивной оплате труда расценки могут повышаться или понижаться в зависимости от количества проделанной работы за данный отрезок времени. Чем больше сотрудник проделал работы, тем выше расценка.

- Косвенно-сдельная оплата труда Косвенно-сдельная оплата труда применяется, как правило, для оплаты труда работников обслуживающих и вспомогательных производств. При косвенно-сдельной оплате труда сумма заработной платы работников обслуживающих производств зависит от заработка работников основного производства, получающих зарплату по сдельной системе. При косвенно-сдельной оплате труда заработная плата работников обслуживающих производств устанавливается в процентах от общей суммы заработка работников того производства, которое они обслуживают.

- Аккордная оплата труда При аккордной оплате труда рассчитывается заработная плата сотрудников, работающих в бригаде. При аккордной оплате труда нескольким сотрудникам дается задание, устанавливается сроки его исполнения. Расценки за каждое задание устанавливается администрацией и согласовывается с бригадой. За проделанную работу выплачивается денежная сумма, которая делится между сотрудниками, составляющими бригаду. При этом учитывается время, отработанное каждым работников в бригаде.

3. Бестарифная оплата труда Бестарифная оплата труда применятся в организациях, где можно учесть трудовой вклад каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия. Коэффициент должен соответствовать вкладу работника в конечный результат деятельности предприятия. Сумма заработной платы одного работника рассчитывается следующим образом: фонд заработной платы делится на общую сумму коэффициентов трудового участия и умножается на коэффициент трудового участия в итоге получается сумма заработной платы.

Фонд заработной платы определяется ежемесячно по результатам работы всего трудового коллектива. Размер коэффициента устанавливается на общем собрание работников предприятия и утверждается в Положение об оплате труда либо в приказе руководителя.

4. Система плавающих окладов При начислении заработной платы по системе плавающих окладов учитывается прибыль организации за данный период, работа сотрудников и объем денежных средств, предназначенных на оплату труда работников. Заработная плата может ежемесячно увеличиваться или уменьшаться на определенный коэффициент. Система плавающих окладов может быть утверждена с согласия работников организации и указывается в коллективном (трудовом) договоре. Сумма заработной платы работника рассчитывается следующим образом:

оклад работника умножается на коэффициент повышения (понижения) заработной платы в итоге получаем сумму заработной платы.

Коэффициент повышения или понижения заработной платы определяется администрацией предприятия. Коэффициент рассчитывается следующим образом:

сумма средств направляемая на выплату заработной платы делится на фонд оплаты труда, установленный в штатном расписании, в итоге получается коэффициент повышения или понижения заработной платы.

5. Оплата труда на комиссионной основе Оплата труда на комиссионной основе составляет процент от выручки организации, которую оно получает в результате трудовой деятельности сотрудника.

Оплаты труда на комиссионной основе применяется по отношению к сотрудникам, осуществляющим сбыт и продажу продукции (товаров, работ, услуг). Сумма заработной платы сотрудникам определяется следующим образом:

выручка полученная по результатам деятельности работника умножается на процент от выручки в итоге получаем сумму заработной платы.

Администрация предприятия устанавливает процент от выручки, который выплачивается сотруднику.

6. НСОТ (новая система оплаты труда) С 1 января 2009 года в ступил в силу закон РФ о новой системе оплаты труда для работников бюджетных сфер деятельности (организаций, предприятий), в замен существующей единой тарифной сетки. Новая система оплаты труда предполагает увеличение оплаты труда бюджетников примерно в два раза. Она состоит из основной (постоянной части) – которая определяется в соответствии с квалификацией работника, т.е. должностной оклад и переменной - которая в свою очередь состоит из нескольких частей:1)выплаты компенсационного характера: надбавка за работу в опасных для здоровья и тяжелых условиях труда; доплата за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за увеличение объема работы и т.д.2) выплаты стимулирующего характера: премии по итогам за месяц, квартал, год и т.д; премии за образцовое качество выполняемых работ; премии за выполнение особо важных и срочных работ; премии за интенсивность и высокие результаты работы..

22.Конфликты в коллективе.

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоре­чие. Буквально это означает «столкновение». Участники конфликта называются оппонентами (от лат. «возра­жающий»).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т. е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфлик­та является инцидент, т. е. действия, направленные на создание конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт не соответствует приведенному определению. Обычно это ролевой конфликт. Например, руководи­тель получает от вышестоящих начальников взаимоисключающие задания: один заместитель директора магазина требует от заведую­щего секцией реализовать данный товар, а второй — передать его в другую секцию. Внутриличностный конфликт связан обычно с низ­кой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, стрессами.

Межличностный конфликт — один из самых распространен­ных. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как пра­вило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как прави­ло, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая возможность увеличения объёма про­даж, большинство считает, что этого можно добиться путем сниже­ния цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по каче­ству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт — это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентиро­ванный на покупателя, требует улучшения качества продукции путем увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

Причины конфликтов и методы разрешения конфликтов.

Причинами конфликта могут быть:

- распределение ресурсов;

— различия в целях;

• взаимозависимость задач;

• различия в представленных ценностях;

• различия в манере поведения и жизненном опыте;

• неудовлетворительные коммуникации (связь).

Если эффективный способ управления конфликтом не найден, возможны дисфункциональные последствия , т.е. условия, которые мешают достижению целей:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• высокая преданность своей группе, если последняя имеет негативные установки;

— представление о другой стороне как о «враге»;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

-смещение акцента — придание «победе» в конфликте большего значения, чем реальной проблеме.

Существуют две группы методов управления конфликтными ситуациями это структурные и межличностные .

Структурные методы разрешения конфликта включают:

• разъяснение требований к работе;

• использование координационных и интеграционных механизмов;

• установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование системы вознаграждений.

Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть опре­делены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы предполага­ют использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями -- отделом сбыта и производственным отделом — может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Установление общеорганизационных комплексных целей -тоже способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы напра­вить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Система вознаграждений — премий, благодарности, признания или повышения по службе помогает оценить людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно.

Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы — одна команда и не следует «раскачивать лодку».

Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к ком­промиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешить кон­фликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы предполагает признание различий в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчинен­ным:

1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно сесть.

2. Показать, что руководитель готов выслушать его, и предложить ему высказаться.

3. Переформулировать те чувства, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации. Например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать...?», руководитель позволяет подчиненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека.

4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, вызывая состояние «маленького профессора».

6. Подвести итоги, сформулировать предполагаемое решение.

23.Моббинг в трудовом коллективе.

Моббинг дословно обозначает- издеваться над кем-либо всей компанией, травить, не давать спокойно жить, насмехаться.

Согласно терминологии, принятой МОТ (международной организацией охраны труда), различают понятия «моббинг» ( mobbing or ganging up) и «буллинг» ( bulling) персонала. Первое определяется как психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение его из служебных действий, социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации.

Буллинг понимается как агрессивное поведение, выражающееся в злонамеренном преследовании, жестокости, попытках оскорбления и унижения работника, подрывающие его репутацию. Буллинг может принимать следующие поведенческие формы: крики и оскорбления, неприятие чужой точки зрения и навязывание окружающим своей точки зрения, отсутствие делегирования и сосредоточение полномочий исключительно в своих руках, постоянная критика и указания на служебное несоответствие либо некомпетентность.

Моббинг – явление не новое. Нападки и притеснения со стороны коллег на работе как явление известны уже давно, но как моббинг, как отдельная проблема, они были выделены только в конце 70-х – начале 80-х годов. Первые исследования в этой области были сделаны в Швеции и Германии. В Германии под понятием «моббинг» суды понимают несправедливое отношение (создание для работника заведомо невыгодных условий), издевательство над работником или его дискриминацию со стороны работодателя или других работников. Работник должен доказать, что в отношении него осуществляется моббинг. Причем некоторые суды в таких разбирательствах высоко оценивают высказывания жертв моббинга, поскольку этим людям часто бывает крайне сложно найти свидетелей таких действий.

Моббинг разделяют на прямой (непосредственное, прямое воздействие на человека) и косвенный (воздействие на окружение человека: оборудование, рабочее задание, коллеги и т.д.), «горизонтальный» (среди сотрудников одного уровня) и «вертикальный» (среди работников разных уровней).

Горизонтальный моббинг чаще всего применяют по отношению к новичкам более старые сотрудники организации. Горизонтальный моббинг может происходить, если в новичке видят конкурента или если он сильно выделяется из общего коллектива. Впрочем, травить могут и «старых» сотрудников, неожиданно снискавших благосклонность начальства или резко изменивших свою жизнь.

Вертикальный моббинг часто возникает в том случае, если есть желание освободить место для продвижения по службе или же если шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом, например, новому начальнику необходимо подобрать другую команду или сэкономить средства на кадровый ресурс. По закону без серьезных оснований уволить подчиненного практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и в конце концов вынудить его уйти по собственному желанию

Причины появления моббинга по отношению к работнику – это:

- работа в торговой фирме,

- кризисная ситуация,

- новичок воспринимается как угроза,

- много претендентов, а место всего одно,

- резкое повышение одного из коллег по службе,

- зависть,

- страх за свое существование,

- нежелание того, чтобы раскрылись подробности « старых дел»,

- слабость,

- жажда славы,

- неприятие иностранцев,

- предубеждение против инвалидов,

- социальный ангажемент,

- неприятие людей резко отличающихся от всех («белых ворон»),

- «разорители гнезд»,

- «миссионерская забота» о жертве,

- особое отношение к женщине,

- противостояние сексуальному преследованию,

- и т.д.

24. Оценка эффективности управления персоналом.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность значит с меньшими затратами получить большие и лучшие результаты.

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

• кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу;

• строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости гибкости организационной конфигурации;

• качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации.

Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Аудит структуры. Описание организационной структуры:

1. миссия, цели, стратегия организации;

2. корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

3. стадия и цикл жизни организации;

4. оценка системы управления — анализ типологии решений;

5. оценка осуществляемости управленческих решений: сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6. оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7. оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их под чиненными;

8. диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации.

Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1. оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2. оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3. анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4. анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5. оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентацию на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально- психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководите­ли, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и по вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3. инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

4. способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

5. ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы долж­ны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности: работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей; организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе; создание благоприятной социаль­но-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоци­ональных конфликтов;

6) удовлетворенность должностным статусом, ориентацию на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценку кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей: уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; качественная структура управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); потребности в обучении; стили управления; социально-психологический климат; инновационный потенциал; основные источники сопротивления изменениям; распределение персонала в рамках организации.

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определе­ния экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

• реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

• определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

• благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоста­вить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т. д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы: а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т. е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель эко­номической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Повышение эффективности управления зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным призна­кам.

По содержанию:

• организационные факторы — это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и пра­вильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

• экономические факторы — включают систему материального поощрения и материальной ответственности;

— технические факторы — характеризуются механовооруженностью управленческого труда, степенью использования техники, технической культурой;

• физиологические факторы - это, прежде всего, санитарно-гигиенические условия труда;

• социально-психологические факторы — охватывают межлич­ностные отношения, авторитет руководителей, систему моральных мотиваций.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия.

- факторы прямого воздействия — непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К числу таких факторов обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п.

- факторы косвенного воздействия — оказывают опосредованное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформаль­ных групп и др.

По продолжительности воздействия - факторы кратковременного воздействия и факторы длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство же факторов имеет длительное воздействие, например стиль управле­ния, психологический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на количественно измеримые и неизмеримые.- Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и ряд других, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. Однако на эффективность работы организации (предприятия) оказывают влияние помимо управления и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п. В то же время при оценке эффективности функционирования системы управления необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

Вопросы для самопроверки:

1. Рассмотрите современные требования к персоналу организации: личные и профессиональные качества.

2. Опишите назначение и структура должностных инструкций.

3.Опишите состав и структуру работников предприятия, их категории.

4. Охарактеризуйте роль руководителя в управлении персоналом организации.

5. Рассмотрите классификацию менеджеров по трем основным категория.

6. Опишите профессиональную деятельность менеджера.

7. Рассмотрите систему управления персоналом.

8. Опишите методологические основы управления персоналом: методы и стиль управления.

9.Охарактеризуйте маркетинг персонала.

10.Рассмотрите планирование в системе управления персоналом.

11.Опишите цели, функции и организационную структуру службы управления персоналом.

12.Расмотрите функциональное разделение труда в службе управления персоналом.

13.Охарактеризуйте информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом, кадровый документооборот и делопроизводство (кадровый менеджмент).

14. Рассмотрите привлечение, набор, отбор, подбор персонала и расстановку кадров.

15.Охарактеризуйте перемещения и работу с кадровым резервом.

16. Опишите планирование деловой карьеры.

17. Рассмотрите оценку персонала.

18. Опишите подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала.

19.Рассмотрите профориентацию и адаптацию персонала

20. Опишите управление трудовыми отношениями.

21.Рассмотрите мотивацию поведения персонала в процессе трудовой деятельности.

22.Опишите конфликты в коллективе.

23.Опишите моббинг в трудовом коллективе.

24. Рассмотрите оценку эффективности управления персоналом.

Источники:

1 .Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

2.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [электронный ресурс]: электронный учебник.-М.:КноРус,2010

3.Дейнека А.В.Управление персоналом [электронный ресурс]: электронный учебник.- М.: Дашков и К, 2011

4.Евсеев В.О. Человеческие ресурсы в системе социоэкономических уравнений: учебное пособие.- М.:ИНФРА-М, 2010

5.Козырев В.А. Управление персоналом: на железнодорожном транспорте: учебное пособие -М.: УМЦ ЖДТ, 2008

6.Маслова В.М. Управление персоналом: Рекомендован Мин.обр.и науки РФ: учебник.-

М.: Юрайт, 2011

7.Маслова В.М. Управление персоналом [электронный ресурс]: электронный учебник- М.: Юрайт, 2011

8.Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учебно - практическое пособие.- М.: Дашков и К, 2010

9. http://ru.wikipedia.org /Википедия. Информационная система.

10.http://www.consultant.ru /Консультант Плюс.

11. http://www. garant.ru /Гарант Информационно-правовой портал.

12.http://www.mfpk.ru/ Московский фонд подготовки кадров и содействия развитию инновационной деятельности

13.http://www.mivt.ru/ Государственное учреждение «Московский городской центр инноваций и высоких технологий»

14.http://www.kdelo.ru/ Кадровое дело

15.http://www.top-personai.ru/ Управление персоналом

16. http://www.profmedia.by/ Кадровик. Управление персоналом

17.http://school-collection.edu.ru/about/Единая Коллекция цифровых образовательных ресурсов