2.3 Построение модели системы мотивации персонала в организации

Основным недостатком, выявленным в ходе проведения оценки мотивации в ОАО «31 ГПИСС», можно назвать ограниченность методов стимулирования труда, используемых в рамках анализируемого предприятия.

Разработка схемы мотивации будет осуществляться в последовательности, представленной на рисунке 10.

По оценкам специалистов, предпочтительными являются следующие формы мотивации труда:

- соучастие в прибыли;

- бонусная система.

ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ НОВЫХ ФОРМ МОТИВАЦИИ В ОАО «31 ГПИСС»

Шаг 1. Составление списка должностей, имеющихся в компании. Анализ штатного расписания

Шаг 2. Обзор уровня различных выплат по каждому сотруднику фирмы

Шаг 3. Определение политики компании по мотивации и стимулированию труда

Шаг 4. Выделение однородных групп по видам механизма мотивации и стимулирования

Шаг 5. Разработка конкретных мер для отдельных групп персонала фирмы

Рисунок 10 – Порядок разработки новых форм мотивации в ОАО «31 ГПИСС»

2.4 Необходимые рекомендации для обеспечения работоспособности модели системы мотивации персонала в государственном морском проектном институте № 23 – филиале оао «31 гписс»

Проведенное исследование показало, что на предприятии слабо используются современные методы мотивации персонала. В качестве основного направления совершенствования мотивационного механизма в данной дипломной работе предлагается такая форма мотивации как соучастие в прибыли. персонал мотивация сотрудник

Соучастие в прибыли относится к наиболее распространенным фор мам мотивации, ориентированным на реализацию корпоративных ос нов организаций и предприятий. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части — постоянная и временная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом.

Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения.

В данной дипломной работе для совершенствования мотивации персонала предлагается использовать методику Скэнлона.

За базу берется выручка от продаж 2013 г., которая составит по плану 780000 тыс. руб.

По оценке специалистов предприятия, допустимые расходы на рабочую силу или базовый коэффициент составляет 25% от выручки от продаж. Тогда, в денежном выражении допустимые расходы на рабочую силу составят:

780000 * 0,25 = 195000 (тыс. руб.)

Фактическая заработная плата в 2012 г. в целом по предприятию составила 152445 тыс. руб. В 2012 г. размер оплаты труда не увеличивался. В 2013 г. планируется рост на 2%:

152445 * 1,02 = 155495 (тыс. руб.)

Следовательно, возможный премиальный фонд согласно предлагаемой методики составит:

195000 – 155495 = 39505 (тыс. руб.)

Доля компании по методике Скэнлона составляет 25%:

39505 * 0,25 = 9876 (тыс. руб.)

Доля работников составит 75%:

39505 * 0,75 = 29629 (тыс. руб.)

Также согласно предлагаемой методики из премиального фонда работников формируется резерв премии (в размере 20%)

29629 * 0,2 = 5926 (тыс. руб.)

Оставшаяся часть премиального фонда подлежит распределению в текущем году:

29629 – 5926 = 23703 (тыс. руб.)

Таким образом, партисипативная заработная плата составит:

155495 + 23703 = 179198 (тыс. руб.)

Процент премии от соучастия в прибыли составит:

23703 / 179198 * 100 = 13,2 (%)

Произведенные расчеты представлены в таблице 19.

Таким образом, используя систему Скэнлона, можно увеличить фонд оплаты труда на 13,2% или на 23703 тыс. руб.

Также для ОАО «31 ГПИСС» предлагается разработка системы бонусов для персонала организации.

Таблица 19.

Расчет резерва премии по системе Скэнлона для ОАО «31 ГПИСС» в 2013 г.

Показатели	Значение
1	2
Выручка от продаж, тыс. руб.	780000
Допустимые расходы на рабочую силу (базисный коэффициент 0,18 * стр. 1), тыс. руб.	195000
Фактическая заработная плата, тыс. руб.	155495
Премиальный фонд, тыс. руб.	39505
Доля компании (25%), тыс. руб.	9876
Доля работников, тыс. руб.	29629
Резерв премии (20%), тыс. руб.	5926
Подлежит распределению в текущем году, тыс. руб.	23703
Итого партисипативная заработная плата, тыс. руб.	179198
Процент дополнительной премии, %	13,2

Ее суть сводится к следующему. Каждому работнику присваивается свой балл, который гарантирует определенный набор социальных льгот. Работников целесообразно разделить на три группы (табл. 20).

Таблица 20.

Система бонусов для персонала ОАО «31 ГПИСС»

Показатели	Описание
1	2
1 группа	Компенсация части затрат на питание
2 группа	Компенсация части затрат на питание + компенсация затрат на отдых в санатории
3 группа	Компенсация затрат на питание + компенсация затрат на отдых в санатории + компенсация части затрат на покупку бытовой техники

Распределение работников по группам осуществляется в соответствии со следующими требованиями (табл. 21).

Таблица 21.

Подходы к распределению персонала по группам

Характеристики	Наличие (+), отсутствие (-)
	1 группа	2 группа	3 группа
1	2	3	4
Повышение квалификации в текущем году	+	-	-
Отсутствие брака в работе	+	+	+
Отсутствие простоев в работе по вине сотрудника	+	+	+
Наличие благодарственных писем от предприятия	+	-	-
Стаж работы	до 5 лет	6-10 лет	Свыше 10 лет

Стоимость каждого бонуса в год составит:

- 1 группа – 5 тыс. руб.;

- 2 группа – 10 тыс. руб.;

- 3 группа – 15 тыс. руб.

Распределение работников по группам выглядит следующим образом:

- 1 группа – 118 человека;

- 2 группа – 120 человек;

- 3 группа – 112 человек.

Следовательно, затраты на систему бонусов составят:

5 * 118 + 10 * 120 + 15 * 112 = 3470 (тыс. руб.)

В результате предложенных мероприятий планируется получить дополнительную прибыль за счет роста производительности труда в размере 6280 тыс. руб.

В результате предложенных мероприятий повысится заинтересованность работников в росте производительности труда, снижении потерь, поскольку размер оплаты труда будет напрямую зависеть от размера прибыли ОАО «31 ГПИСС». Улучшится моральный климат в коллективе, что также положительно скажется на результатах труда.