5. Определение эффекта операционного (производственного) рычага. Сила воздействия операционного рычага.

При фиксированных постоянных затратах любое изменение объема продаж порождает еще более сильное изменение прибыли. Это явление называется эффектом производственного (операционного) рычага и происходит за счет распределения постоянных затрат на возросший объем производства и продаж. Эффект операционного рычага используется в перспективном анализе при обосновании прогнозируемого (планового) значения прибыли.

Предположим, что у предприятия (табл.1) имеются резервы для увеличения объемов производства и продаж своей продукции на 10 %.

1.Объем продаж (выручка) увеличивается на 10%

Vпл = 24021*1,1=26423,1 тыс. руб.

2.Переменные затраты Zпер. пл = 8972*1,1=9869,2 тыс. руб.

3.Постоянные затраты Zпост.пл_. = Z пост.ф.=12627 тыс.руб.

4.Новая сумма прибыли составит ППпл= 26423,1-9869,2-12627=3926,9 тыс. руб.

5.Прирост прибыли составит

абсол. = 3926,9-2422=1504,9 тыс. руб.

относит. Тпр пп = 1504,9/2422*100=62,1%

Т.О при увеличении объемов продаж на 10% прибыль возрастет на 62,1 %. В этом проявляется эффект производственного (операционного) рычага.

Практические расчеты ЭОР упрощаются при определении показателя «Сила воздействия операционного рычага».

СВОР=

СВОР показывает, во сколько раз прибыль растет быстрее чем выручка (на сколько процентов изменится прибыль при изменении продаж на 1%). Чтобы определить возможный (плановый) прирост прибыли, темп прироста выручки умножают на СВОР.

В нашем примере СВОР= 15049/2422=6,21

Т.е. при увеличении выручки на 10% прибыль возрастет на 62,1 %.

Тпр.пп = Тпр выр*СВОР=10*6,21=62,1

Т.о при росте выручки и высоком СВОР можно получить больший эффект виде прироста прибыли.

Но СВОР оказывает не только «прямое», но и «обратное» воздействие. Указывая на темп падения прибыли с каждого процента снижения выручки, СВОР свидетельствует об уровне предпринимательского риска данного предприятия.

В рассматриваемом примере снижение продаж всего на 10% приведет к снижению прибыли на 62,1%

Таким образом, с оценкой СВОР связано решение важнейшей дилеммы бизнеса – «прибыль или риск».

Показатель СВОР тем сильнее, чем больше удельный вес постоянных затрат в общих затратах предприятия. Поэтому, чем ближе объем продаж к критическому значению, тем выше при прочих равных условиях СВОР (меньше объем, меньше совокупные затраты и выше доля постоянных затрат).

Следует иметь ввиду, что СВОР неизменно для определенного соотношения «затраты (постоянные и переменные) – объем – прибыль». Изменяется соотношение – изменяется и значение СВОР (новый расчет СВОР).

Принятие управленческих решений на основе маржинального анализа

Результаты маржинального анализа служат основой оперативного управления прибыльностью (безубыточностью) предприятия. Процесс принятия решений можно разбить на следующие этапы:

1. Проводится экономическая оценка полученных показателей

Таким образом, точка безубыточности (порог рентабельности) это тот рубеж, который предприятию необходимо перешагнуть, чтобы выжить при фактически сложившихся постоянных затратах, удельных переменных затратах и ценах продаж. Чем выше этот порог, тем труднее его перешагнуть. С низким порогом легче пережить падение спроса и отказаться от высокой цены реализации.

Рост порога рентабельности (критического объема, точки безубыточности) сигнализирует о ранних признаках повышения операционного риска и дает возможность изменить наметившиеся негативные тенденции к сокращению прибыльности производства. Однако снижение фактического объема ниже критического не всегда означает необходимость прекращения выпуска продукции. Оно может быть временным явлением, связанным, например, с модернизацией предприятия, освоением новых видов продукции и др. производство следует считать неэффективным, если доход от реализации не покрывает его постоянные расходы.

Снижение порога рентабельности можно добиться наращиванием валовой маржи (повышая цену и/или объем продаж, снижая переменные затраты), либо сокращением постоянных затрат.

Запас финансовой прочности является еще одним аналитическим показателем, предназначенным для оценки степени риска. Чем он больше, тем стабильнее положение предприятия.

Увеличив объем продаж (при прочих равных условиях постоянных, удельных переменных затратах, цене продаж)предприятие не снижает порог рентабельности, но еще дальше уходит от него, повышая зону безопасности.

Считается, что при стабильной финансово-экономической ситуации минимально-достаточным является ЗФП на уровне 10-15%.

Очевидно, что в условиях кризиса и резкого падения объемов продаж, предприятия, имеющие такой небольшой запас прочности могут быстро попасть в зону убытков. (Управленческие решения, принимаемые в рамках системы «затраты - объем - прибыль» при этом индивидуальны и зависят от уровня постоянных затрат в общей их сумме, удельных переменных затрат, цены продаж, объемов продаж, но в целом должны обеспечивать повышение запаса прочности (до 30-40% - пример автора).

Для оперативного использования данного показателя в кризисной ситуации рекомендуется регулярно (ежемесячно, а может быть и чаше) составить графики безубыточности, наглядно показывающего влияние текущего положения предприятия на возможные риски снижения цены и объемов продаж. Большие возможности оперативного контроля за затратами, ценами, объемами и адекватным реагированием на их изменение предоставляются при использовании системы учета затрат «Директ-кост».

Сила воздействия операционного рычага, сильное воздействие его связано с большим удельным весом постоянных затрат в общей их сумме, но свидетельствует и о большом операционном риске. Поэтому высокое значение СВОР выгодно при растущем или стабильно высоком спросе. Если прогнозная динамика продаж положительна или маркетинговые исследования показывают, что предприятие может обеспечить рост продаж, то высокое значение СВОР следует сохранить, т.к. прирост объемов даст большой прирост прибыли. При стабильно высоком спросе эффективнее (чем в других ситуациях) повышение доли постоянных расходов, т.е. осуществление реконструкции или модернизации производства.

Таким образом, при нестабильной ситуации на рынке, и в частности, при нестабильном спросе на продукцию рекомендуется снижать постоянные расходы во избежание резкого падения прибыли и риска получения убытка.

Для предприятий отягощенных громоздкими производственными фондами (а соответственно, и большими постоянными затратами) высокая сила воздействия операционного рычага представляет значительную опасность: в условиях экономической нестабильности, падения спроса и сильной инфляции. Снижение выручки оборачивается катастрофическим падением прибыли и вхождением в зону убытков. Менеджмент может оказаться «заблокированным» и лишенным большей части вариантов выбора продуктивных решений.

Для предприятий с широким ассортиментом производимой продукции необходимо проводить операционный анализ (по всей номенклатуре показателей маржинального анализа) в разрезе ассортиментных групп и отдельных видов продукции. Данные такого анализа затем используются при разработке ассортиментной политики. (При этом точка безубыточности определяется как в стоимостном, так и в натуральном и относительном выражении.).

На втором этапе анализа изучаются основные факторы, влияющие на безубыточность производства. При этом исследуются как внешние (конъюнктура рынка, природно-климатические условия, макроэкономическая и политическая ситуация и др.), так и внутренние факторы. Проблема роста безубыточности напрямую зависит от совершенствования производственной, снабженческой, маркетинговой, учетной и финансовой политики предприятия.

Для выявления наиболее значимых внутренних факторов по степени их влияния на безубыточность производства используется методы детерминированного факторного анализа.

Факторные модели формирования прибыли и рентабельности, основанные на маржинальном подходе, представлены в разделе .

Для проведения факторного анализа значений точки безубыточности используются соответствующие алгоритмы ее расчетов, представленные в разделе .

На третьем этапе управления безубыточностью производства разрабатываются мероприятия по ее повышению. Это заключается в совершенствовании ассортиментной и ценовой политики, внедрении системы управления затратами.

В рамках этого этапа решаются многие вопросы.

-

Аналитическое обоснование для принятия указанных управленческих решений рассмотрено в разделе . Представленные алгоритмы расчетов лежат в основе поиска как наиболее выгодных, так и компромиссных комбинаций между переменными и постоянными затратами (ценой, ассортиментом и объемом продаж) или комбинации параметров системы «затраты-объем-прибыль).

Применение традиционных подходов к анализу ассортиментной политики предприятия (сравнение по уровню рентабельности производства) может привести, наоборот, к снижению прибыли в целом.

Управление ассортиментной политикой, основанное на маржинальном подходе, предполагает применение в качестве критерия эффективности показателя «удельная валовая маржа» - т.е. на единицу продукции.

Новые подходы в рамках маржинального анализа существенно корректируются подходы к механизму ценообразования. Так, минимальная цена реализации единицы продукции может устанавливаться не на уровне полной себестоимости, как это делается в традиционном управлении ценами, а на уровне удельных переменных расходов (конечно, на короткий период времени). Это целесообразно в критических ситуациях функционирования предприятия, а также при проведении агрессивной политики в отношении конкурентов. (Заметим, что указанный подход не отрицает необходимости использования при ценообразовании таких хорошо отработанных приемов, как учет цен конкурентов, уникальных достоинств продукции, ее качества и системы скидок, но он дает возможность выбора наиболее эффективного варианта при сложившихся производственных условиях.)