2.2. Обоснование методики проведения кадрового аудита

На основе системного подхода нами обоснован механизм целенаправленного проведения кадрового аудита (см.рис. 3) [18,с.61].

стратегия

развития

Рис.3. Механизм целенаправленного проведения кадрового аудита

Как видно из рисунка 3, задающий блок обеспечивает проведение кадрового аудита только при наличии следующих элементов:

-показатели оценки по направлениям кадрового аудита;

-методы количественной и качественной оценки показателей;

-нормативные значения показателей.

Каждый из этих элементов играет важную роль. Состав показателей необходим для характеристики объектов кадрового аудита, методы расчета показателей – для количественной и качественной оценки объектов кадрового аудита, нормативы позволяют придать целенаправленность процессу проведения аудита. Сравнение фактических значений объектов с нормативными даст ответ на вопрос о соответствии и готовности организации к выбранной стратегии развития.

По нашему мнению, для каждой стратегии необходимо разработать нормативные значения объектов оценки. Разработка подобной нормативной базы является весьма трудоемким процессом, так как требует тщательной обработки большого объема информации о предприятиях, успешно реализующих ту или иную стратегию развития. При разработке нормативов следует учитывать такие факторы как отрасль, к которой принадлежит организация; ситуация на рынке сырьевых ресурсов, рабочей силы, капитала, техники, технологии; местная власть, а точнее защищенность перед властью интересов организации; профсоюзы (их сила, влияние); коллектив предприятия; личность руководителя и другие. Ввиду недостаточного опыта и статистики в российских условиях необходимо разрабатывать систему местных нормативов для оценки соответствия состояния реальных объектов кадрового аудита необходимому уровню. Для их разработки рекомендуется использовать четыре метода обоснования местных нормативов: статистический (данные по предприятию); экспертный; логический; научный метод (рекомендации из научной литературы).

Регулирующий блок призван поддерживать объект в определенном состоянии, которое задает предыдущий блок; реализация функции регулирования производится посредством разработки системы мер по достижению нормативного уровня состояния объектов кадрового аудита. Нами разработан «банк» мероприятий, рекомендуемых для совершенствования работы предприятия по итогам проведения кадрового аудита (в «банке» учтены возможные варианты упущений в кадровой работе).

Апробация разработанной методики на одной из коммерческих фирм г.Костромы дала следующие результаты.

Качество кадровых процессов в организации довольно невысокое. Кадровый состав недоукомплектован на 32,16%, что может привести к сбоям в процессе производства. В основном используется внутренний источник набора, что привело со временем к снижению качества нанимаемой рабочей силы, поэтому необходимо обращаться и к внешнему источнику. Процесс отбора отсутствует, и его необходимо ввести для повышения эффективности работы предприятия. Система стимулирования не нуждается в каких-либо исправлениях. Необходимо ввести дополнительные процедуры адаптации. Кроме того, при смене стратегии работникам предприятия потребуются новые знания в области техники и технологии. Также недостает системы ежегодной аттестации персонала и мало уделяется внимания карьере работников, что может отрицательно сказаться на качестве работы сотрудников.

Для расчета кадрового потенциала и оценки уровня мотивации из генеральной совокупности была сделана выборка, составляющая 16% всего персонала. Согласно полученным результатам треть выборки обладает низким значением кадрового потенциала, что является весьма тревожным фактором, особенно в условиях перехода к новой стратегии. Такие работники требуют повышения квалификации. При оценке уровня мотивации было выяснено, что самой неудовлетворенной является потребность самовыражения (согласно иерархии потребностей А.Маслоу). Это, скорее всего, связано с нетворческим характером работы, поэтому организация должна давать своим сотрудникам возможность обучения и большую свободу действий. Сопоставив значение кадрового потенциала работника и уровень удовлетворения его ведущей потребности, мы выяснили, что треть выборки являются потенциальными «вредителями организации».

В результате аудита установлено, что организационная структура соответствует избранной стратегии. Тем не менее, она не лишена некоторых недостатков, самым опасным из которых является нарушение принципа единоначалия (что возможно решить административным путем).

Управленческая команда имеет высокий потенциал и на 83,33% состоит из профессионалов высшего уровня. Но двое из них не соответствуют исполняемой им функциональной роли согласно своему социотипу, что может помешать в работе как им самим, так и команде в целом, а, следовательно, и предприятию. Кроме того, взаимоотношения в команде находятся на среднем уровне, а состав ролей неполный. Все это может привести к возникновению неблагоприятной психологической обстановке в команде и на предприятии. По нашему мнению, в команде необходим представитель роли «душа команды», который мог бы сгладить большинство острых «психологических» углов. Другим выходом может быть консультация профессионального психолога и применение тренинга сензитивности. Несмотря на то, что в работе команды присутствует синергетичекий эффект, он довольно маленький. Возможно, это также связано с трудностями во взаимоотношениях. Кроме того, явно недостает исполнителя роли «советника», так как в команде два новичка «новичка», которые могут увести ее от главной цели в сторону своих личных интересов, которые не всегда совпадают с интересами организации.

Рассмотрим более подробно содержание элементов методики кадрового аудита по отдельным объектам.